⁢c. Des exemples simples d’expériences de vie créatrices de liens

Les projets intergénérationnels

On peut citer en France, le projet ensemble2générations ou, en Belgique 1Toit2Ages⁠[1]. Elena Lasida présente ainsi l’action d’ensemble2générations : « C’est vraiment une initiative qui s’inscrit dans le cadre du développement durable !
Dans le développement durable, il y a trois dimensions – écologique, économique, sociale.
Dans la démarche d’ensemble2générations, au lieu de construire de nouveaux logements, on partage le logement existant : c’est écologique ! C’est aussi économique, car cela permet à des personnes à bas revenus d’accéder au logement et à des services sans échange marchand.
Enfin, il y a une dimension sociale, je dirais même sociétale, car il y a création de relations intergénérationnelles qui contribuent au « vivre ensemble ». Le jeune peut apporter à la personne âgée son savoir-faire, ses compétences techniques en informatique par exemple, et lui rendre des services très concrets. Mais à travers les deux formules proposées par l’association, on sent bien que ce qui est valorisé, c’est la présence en soi ! La solitude est un des grands problèmes de notre société, elle concerne souvent les personnes âgées, mais peut concerner aussi les jeunes. Ils sont parfois perdus – il y a tellement de choix à faire, les situations familiales sont souvent complexes… La relation avec la personne âgée peut permettre de trouver des repères. Le jeune et la personne âgée échangeront des regards sur le monde différents et complémentaires. Le jeune a un regard plus orienté vers le futur, il offre au senior une possibilité de ne pas s’enfermer dans le passé, dans la maladie, de partager une vision de l’avenir. Le senior, de son côté, apporte un regard sur le monde qui valorise l’histoire, la tradition. Cette transmission est importante pour un jeune qui construit son avenir. Face à deux manques, deux besoins, deux situations de crise, ensemble2générations a trouvé une réponse en facilitant la rencontre, en créant du lien. Il n’y a ni investissement matériel, ni innovation technique. C’est de la créativité humaine à l’état pur, de l’innovation sociétale ! » ⁠[2]

Le comité de quartier

Vivent, dans bons nombre de quartiers, côte à côte, chrétiens, musulmans, incroyants, francs-maçons même, des gens qui votent pour des partis parfois opposés. Il est possible d’aller au-delà d’un statu quo pacifique espéré et garanti par la loi, pour faire advenir un bien commun comme la tranquillité, ou la propreté du quartier. Et par là et au-delà encore, il est possible de créer des liens. C’est une démarche modeste mais qui est simple et qui peut s’amplifier. Qui, en tout cas, peut faire passer les citoyens de la juxtaposition à la solidarité, à la fraternité.

L’économie de communion

Le 31 mai 1999, Chiara Lubich⁠[3], fondatrice des Focolari a eu l’occasion de présenter à Strasbourg devant le Conseil de l’Europe l’économie de communion⁠[4] qui est une expérience d’économie solidaire qui, soucieuse de fraternité, rassemble des chrétiens de diverses églises, des croyants de diverses religions, des incroyants tous unis par une nouvelle manière de vivre caractérisée à la racine par la volonté de vouloir le bien de l’autre, par une tendance naturelle au don qui, lorsqu’elle est réciproque crée la solidarité. Le principe de cette économie de communion est simple : « augmenter les ressources en faisant naître des entreprises dont la gestion pouvait être confiée à des spécialistes, afin qu’elle soit efficace et permette d’en retirer des bénéfices.

Ces bénéfices allaient servir en partie au développement des entreprises, en partie pour aider ceux qui sont dans le besoin en leur permettant de vivre plus dignement jusqu’à ce qu’ils aient trouvé un moyen des subsistance, ou même en leur offrant un travail dans les entreprises elles-mêmes. Une troisième partie enfin, devait être consacrée à développer des structures où des hommes et des femmes, dont la vie est animée par la culture du don, se formaient pour devenir ces « hommes nouveaux » sans lesquels ne peut ,naître une société nouvelle. »

Dans ces entreprises, se manifestent le souci de la gratuité, de la solidarité et l’attention aux plus démunis, associés à la recherche d’un profit qui sera mis en commun:

« Alors que souvent l’économie contribue à dresser des barrières entre les classes sociales et entre les groupes qui représentent des intérêts opposés, ces entreprises s’efforcent au contraire :

-d’offrir une partie de leurs bénéfices pour répondre directement aux besoins les plus urgents des personnes qui se trouvent dans une situation économique précaire ;

-de promouvoir au sein de l’entreprise et vis-à-vis des consommateurs, des fournisseurs, des concurrents, des communautés locale et internationale, ou encore avec l’administration, des relations de réciprocité, dans l’ouverture et la confiance, sans perdre de vue l’intérêt général ;

-de vivre et de diffuser une culture du don, de la paix et de la légalité, dans le respect de l’environnement (il faut être solidaire aussi de la création) à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. »

Dans les entreprises qui participent à cette économie de communion, on remet donc en cause « la maximisation du profit » afin de « mettre l’homme et non le capital au centre de leur activité » car on s’est bien rendu compte que la recherche du profit maximum entraîne des pratiques problématiques : délocalisations, travail à court terme, souci prioritaire des actionnaires, accumulation de richesses, etc.. Et quand on dit que l’on prête attention à la personne humaine, on ne vise pas seulement ceux qui travaillent dans l’entreprise mais aussi toutes les personnes concernées par le travail de l’entreprise : consommateurs, fournisseurs, sous-traitants, habitants de la région, etc.. Quant au partage qui est au cœur de ces entreprises il ne faut pas le considérer comme une forme d’assistanat car il se vit dans une relation de réciprocité « où l’on reçoit et l’on donne avec la même dignité ». La culture du don « peut prendre d’autres formes que le partage d’une partie des bénéfices : embauche d’un travailleur en difficulté, don de temps, de matériel, de savoir-faire, etc.. »[5]

Un autre exemple : l’entreprise libérée

L’entreprise, elle aussi, et c’est plus spectaculaire, peut devenir un lieu de solidarité, de fraternité autour de ce bien commun qu’est l’entreprise elle-même.

On lit, sur le site d’un cabinet de formation, cette affirmation : « Pour manager, il faut aimer les gens et s’intéresser à eux. Le vrai leader est celui qui grandit en faisant grandir les autres. »[6] A ce point de vue, la personnalité est au moins aussi importante que la qualité technique et professionnelle qui peut être améliorée ou ajustée au sein de l’entreprise. Quand on parle d’amitié, on parle de la relation avec une personne, ne l’oublions jamais, et pas seulement d’un travailleur.

Aimer une personne implique qu’on lui permette d’être libre d’exercer ses talents en toute responsabilité, selon le principe de « subsidiarité »⁠[7]. Aimer les gens, instaurer la subsidiarité, implique que l’on ait conscience de la dignité fondamentale de cette personne, dignité qu’il faut respecter chez chacun au sein de l’entreprise, quelle que soit sa fonction.

Il est des entreprises où l’« amitié » a transformé les structures.

Martin Mahaux Ingénieur civil en informatique (UCL) et docteur en informatique (UN) se présente comme un « facilitateur de créativité collaborative ». Soucieux de donner plus de souplesse et d’agilité aux entreprises⁠[8] dont les organigrammes révèlent trop de rigidité et de lenteur, il leur propose de faire « le grand saut en établissant que ce n’est plus le chef qui décide ». Il s’agit de « favoriser la motivation autonome ».⁠[9] Il a participé à la fondation de Phusis au service des entreprises désireuses de mettre en place une gestion collaborative. »⁠[10] 

Martin Mahaux s’appuie, en fait, sur une tradition, même si celle-ci est relativement récente. Il se réfère notamment aux œuvres de Frédéric Laloux⁠[11] et d’Isaac Getz⁠[12] qui, eux-mêmes, ont médité ou rapporté ce que certains appellent l’expérience de l’entreprise libérée.⁠[13] Ces nouveaux entrepreneurs ne se réfèrent ni à la Bible⁠[14] ni à l’enseignement de l’Église mais recoupent par leur expérience les valeurs qui y sont contenues.

De quoi s’agit-il ?

Divers entrepreneurs ont été déçus par l’expérience qu’ils ont vécue dans des entreprises « classiques », construites de manière pyramidale.

Ces entreprises traditionnelles ont été imprégnées des idées de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) le promoteur de l’organisation scientifique du travail.⁠[15]

Les nouveaux leaders des « entreprises libérées » estiment que les réglementations tatillonnes brident la créativité et que la construction pyramidale tout comme « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. »[16] Pour nous faire comprendre leur vision de l’entreprise humaine et performante, ils emploient diverses images comme celle de la « pyramide arrondie ». Il est fondamental d’« arrondir la pyramide ».⁠[17] Plus souvent, c’est l’image d’une équipe sportive qui est employée.

Cette vision est confirmée par l’Américain John Wooden, qui fut un coach de basket-ball et qui s’est fait une réputation dans le monde de l’entreprise en transposant dans le monde du travail ce qu’il avait acquis comme expérience des hommes sur le terrain des entraînements.⁠[18]

Le résultat de la « libération » met en évidence les valeurs énumérées longuement dans les chapitres précédents : respect de la dignité de toute personne, priorité à la personne sur les choses, solidarité-amitié-fraternité, subsidiarité, juste salaire, concertation.

Cela suppose une conversion du leader.

Certains protesteront : « mais que devient la hiérarchie dans une telle entreprise ? »

Il est intéressant de s’arrêter un instant à l’étymologie de ce mot familier. Hiérarchie vient du grec ιεραρχία et est composé de deux mots: hieros (ἱερός) qui signifie saint, sacré, qui appartient à une divinité et ἄρχειν (arkhein) qui signifie commander. On voit aisément le glissement qui a pu s’opérer : celui qui commande est un personnage sacré à qui l’on doit obéir et que l’on doit vénérer…​ Dans l’entreprise libérée, entreprise construite dans la subsidiarité, une hiérarchie des pouvoirs à l’ancienne mode, nous allons le voir, est mise à mal. Encore une fois, c’est l’image de l’équipe de football qui s’impose. Là, « le capitaine est à la fois opérationnel à égalité dans l’équipe et tiers supérieur dans la décision ». En fait, à la hiérarchie des pouvoirs se substitue une hiérarchie de valeurs car « aucune société n’est stable sans hiérarchie de valeurs partagées ».⁠[19]

Sur le site de FAVI, PME spécialisée dans les produits faits d’alliages cuivreux, notamment les fourchettes de boîtes de vitesse pour automobiles, on peut lire cette présentation inhabituelle de l’entreprise qui « a développé dans les années 80 une organisation centrée CLIENT, où la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute des équipes autonomes et responsables. Un management atypique qui prône la recherche permanente de l’Amour du client, la confiance en l’Homme et l’innovation. »[20]

L’entreprise « à taille humaine »

On pourrait penser que l’entreprise « à taille humaine » ne peut être qu’une petite ou moyenne entreprise parce qu’elle permet davantage de proximité, une liberté d’initiative plus importante sous la conduite d’une hiérarchie plus accessible et bienveillante.

Or, l’expérience nous révèle que même dans une grande entreprise, il est possible de trouver qualité de vie, dynamisme et écoute. Selon son directeur des ressources humaines (DRH), une des plus grandes entreprises de construction de Belgique a comme « ambition de [se] positionner comme alternative à un certain modèle d’entreprise qui s’est imposé dans le monde ». Il témoigne que « la dynamique participative contribue à donner du sens au travail de chacun » alors que cette entreprise emploie 1.500 personnes et qu’elle a triplé son chiffre d’affaires en dix ans. Le DRH explique qu'« un accent particulier [a été] mis sur la délégation. Les mentalités ont évolué à ce niveau, et ce depuis et avec le top : il est essentiel que la dynamique soit initiée par là. Une société d’entrepreneurs est, par nature, gérée de façon plutôt directive, hiérarchique. Or, plus on grandit, plus il faut parvenir à lâcher prise. […​] Nous avons responsabilisé nos managers, ce à quoi contribue aussi la nouvelle organisation : chaque entité a son équipe de direction et sa ligne de responsabilités. Les deux vont de pair : un entrepreneur sera capable de lâcher du lest s’il voit que les choses sont gérées. Si tel n’est pas le cas, il va avoir tendance à resserrer la bride…​ ». Ainsi, « le développement d’un réflexe plus participatif » a pour but « d’embarquer les gens dès la définition des projets, en leur permettant de s’exprimer, de contribuer à la réflexion […​]. Cette attention doit sans cesse être rappelée et alimentée, car les managers sont naturellement rattrapés par les impératifs business du quotidien et risquent de mordre sur ce temps d’écoute si l’on n’y prend pas garde. » Il précise encore : « Quand une recrue nous rejoint, nous lui demandons un rapport d’impression à chaud, puis après trois à six mois. Et le feed-back de ces collaborateurs montre que non seulement ils se retrouvent dans ce modèle, mais aussi qu’ils en sont demandeurs dans un monde de plus en plus incertain et où l’humain est mis à mal. »[21]

L’exemple Torfs

Cet exemple nous montre que sans théorie préétablie, une entreprise peut grandir en humanité simplement, si l’on peut dire, grâce aux qualités de coeur et au bon sens de ses responsables.

En 2019, la chaîne de magasins de chaussures Torfs a été consacrée pour la dixième fois, meilleur employeur de Belgique mais aussi, la même année, meilleur employeur d’Europe dans la catégorie « grande entreprise » (plus de 500 travailleurs). Ce prix a été décerné à Stockholm par l’institut international Great Place to Work qui récompense « les entreprises qui favorisent un cadre de travail basé sur la confiance et où les travailleurs sont fiers de leur emploi. »[22]

Sur le site de l’entreprise⁠[23], on découvre, au-delà du souci de la qualité des produits, du service, que les responsables, selon leur propre expression, sont « programmés pour veiller les uns sur les autres ainsi que sur la société » dans laquelle ils vivent. Cette attention est pour eux la raison du succès économique.

Attention aux collaborateurs accueillis tels qu’ils sont sans aucune discrimination d’âge, de sexe, de religion, d’orientation sexuelle et même de santé mentale ou physique. Un style de vie sain est encouragé, des ateliers sont proposés sur la nutrition, l’exercice physique, la santé, la résilience et le développement personnel. Des activités sont organisées aussi où se retrouvent collaborateurs et clients.

Attention à la société globale par la consécration d’une partie des bénéfices à des projets caritatifs divers et par la collaboration structurelle avec certains partenaires sociaux. Une partie est aussi réservée pour financer des projets auxquels participent personnellement des clients et des collaborateurs. L’environnement n’est pas négligé car l’entreprise réduit autant que possible son empreinte écologique et soutient divers programmes de réduction des émissions de CO2, de collecte de vieux vêtements et de chaussures usagées. Elle développe aussi un e-commerce durable en employant des emballages 100% recyclables. Elle a même installé des ruches sur le lieu du siège social, milité pour la réduction de la quantité de déchets et leur recyclage, recourt à des techniques de construction les plus écologiques possibles et produit sa propre énergie durable.

Ce n’est donc pas étonnant que cette entreprise ait remporté le titre de « meilleur employeur d’Europe » !

Chrétiens et musulmans face au travail

Les 3 et 4 novembre 2017⁠[24], 150 personnes ont participé à Marseille à une rencontre entre chrétiens et musulmans sur le thème du travail. Etaient représentés le Mouvement des cadres chrétiens (MCC), organisateur de l’événement, la Confédération française des travailleurs chrétiens (CFTC), l’Organisation internationale du travail (OIT⁠[25]) et l’association musulmane Foi pour entreprendre qui cherche à promouvoir parmi les entrepreneurs musulmans, chrétiens et juifs, « une nouvelle économie plus humaniste ». Il s’agissait de rechercher les « convergences des valeurs éthiques » au « cœur des cultures judéo-chrétiennes et musulmanes du tour de la Méditerranée, donnant dignité au travail, sens dans la vie et place dans la société ». Le directeur de l’OIT France, Cyril Cosme déclarait : « Ce qui nous rassemble, c’est la conviction que le travail est bien plus qu’une marchandise. il joue un rôle essentiel de cohésion de la société ». Quant à Anouar Kbibech, , cadre supérieur chez SFR et président sortant du Conseil français du culte musulman, il affirmait que « L’un des points clés sur lesquels nous nous retrouvons c’est que, comme croyants, nous aspirons à une cohérence entre une éthique et notre foi, et à témoigner de nos valeurs à tout moment et en tout lieu…​ y compris en entreprise ». Enfin, Pierre Martinot Lagarde sj, conseiller spécial auprès de l’OIT soulignait l’importance et la nature profonde de ce type de rencontre en citant Benoît XVI : « le premier lieu du dialogue interreligieux est celui du dialogue social » car « c’est celui de la fraternité »

Voilà qui confirme la justesse de la visée du P. Fessard !


3. 1920-2008.
4. Cf. Mouvement des Focolari, Economie de communion, Des entreprises osent le partage, Nouvelle Cité, 2007, pp. . Voir aussi BRUNI Luigino et GREVIN Anouk, L’économie silencieuse, Nouvelle Cité, 2018. Deux sites peuvent êtres consultés: http://edc-online.org/fr/ et en Belgique http://www.solidar.be/easycms/home.
5. LAIGNEAUX Hélène, Economie de communion : vers plus de solidarité et de responsabilité dans les entreprises, Centre Avec, Documents d’analyse et de réflexion, juin 2008. Le Centre Avec a été créé en 1980 par un petit groupe de jésuites belges. C’est un centre de recherche et d’action sociales reconnu comme association d’éducation permanente par la fédération Wallonie-Bruxelles.
7. rappelons qu’il s’agit toujours de privilégier le niveau inférieur d’un pouvoir de décision aussi longtemps que le niveau supérieur ne peut pas agir de manière plus efficace.
8. Et pas seulement : Martin Mahaux cite en exemple, chez nous, le S.P.F.. Mobilité (Service Public Fédéral de Mobilité) et une expérience aussi au sein de la police de Nivelles.
9. Cf. MAHAUX Martin, Quels fondements pour un leadership libérateur ?, Conférence, Connaissance et Vie d’Aujourd’hui, Namur, 8 novembre 2018.
11. Ancien partenaire associé chez McKinsey. Son livre principal : Reinventing Organizations : Vers des communautés de travail inspirées, Diateino, 2015.
12. Docteur en psychologie et HDR en gestion, Isaac Getz est professeur à l’ESCP Europe à Paris. Conférencier international, il a été classé en 2016 parmi les auteurs les plus influents au monde en management. Il a publié notamment : avec CARNEY Brian, Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Clés des champs, 2016. On peut citer aussi GETZ Isaac, La liberté, ça marche ! : L’entreprise libérée, les textes qui l’ont inspirée, les pionniers qui l’ont bâtie, Flammarion, 2016 ; L’entreprise libérée, Comment devenir un leader libérateur et se désintoxiquer des vieux modèles, Fayard, 2017.
13. Dans le même esprit, d’autres parlent d’holacratie (du grec ολον : le tout) ou de sociocratie. Jean-Christian Fauvet consultant (1927-2010), utilise d’autres expressions : la socio-dynamique (cf. La socio-dynamique, Ed. d’Organisation, 1996 ; L’élan socio-dynamique, Editions d’Organisation, 2004) ou encore l’auto-révolution (cf. L’auto-révolution…​ une nouvelle stratégie pour réussir la révolution en France, Editions d’Organisation, 2007). L’auteur insiste pour qu’on ne confonde pas les principes de l’auto-organisation avec ceux de l’autogestion, système qu’il considère comme fort utopique.(Cf. GETZ, La liberté, ça marche !, op. cit., pp. 143-144).
14. A l’exception peut-être de Robert McDermott, ancien directeur de l’USAA, mutuelle d’assurance, qui explique ainsi la raison de sa « conversion » à l’entreprise libérée : « C’est notre mission, en tant que parents, enseignants, entraîneurs et managers, d’aider les autres à découvrir et à développer leurs talents. Ceux-ci éprouvent alors un sentiment d’épanouissement qu’aucune rémunération monétaire ne peut égaler. Il s’agit de l’épanouissement de l’âme de la personne, qui vient de la conviction qu’elle a fait de son mieux pour se développer et servir son prochain. pour respecter le commandement « tu aimeras ton prochain », il me suffit de respecter ma personne et les talents que le Seigneur m’a donnés, et de m’emparer de ces dons pour les perfectionner. Ainsi, chacun peut voir aisément quel épanouissement naît de la coopération. Associer tous ces fragments épars permet à l’organisation de tirer les meilleurs résultats de ce que nous appelons le travail en équipe. […​] La pire erreur que puisse faire un PDG, c’est de fonder son leadership sur le principe du « command and control », ou sur toute approche où les choses sont organisées du haut vers le bas. Le mieux qu’il puisse faire, c’est aider les gens à comprendre leur obligation morale de découvrir et de développer leurs talents, et de travailler ensemble pour se rendre service et s’entraider. Ensuite, vous pouvez déléguer, sachant que les meilleures décisions viendront des personnes qui sont sur le terrain et non au sommet de la pyramide. Si la prise de décision part du bas, il en sort des innovations, des idées qui améliorent l’entreprise. » Méditant la « règle d’or », Robert McDermott, explique que « servir autrui comme vous aimeriez être servi oblige l’individu à découvrir et à développer ses talents. » (MCDERMOTT Robert, Entretien avec le professeur Clyde Porter, 1998, cité in Getz, op. cit., pp. 303-305.
15. On lui attribue cette réflexion célèbre qu’il fit à un ouvrier récalcitrant du nom de Michael Johnson Shartle : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela. » (OMMEREN Erik van, DUIVESTEIN Sander, DEVADOSS John, REIJNEN Clemens, GUNVALDSON Erik, Collaboration in the Cloud, VINT, 2009, p. 55.) Taylor est considéré comme le « père de l’usine moderne dans laquelle, nous dit un chef d’entreprise, des milliers de zombies anonymes et sans visage exécutent sans fin des tâches répétitives sous une surveillance vigilante et constante. » ( SEMLER Ricardo, A contre-courant , Vivre l’entreprise la plus extraordinaire au monde, Dunod, 1993, cité in GETZ, op. cit., p. 320. Ricardo Semler est le président de l’entreprise brésilienne Semco qui conçoit des mixeurs et des pompes industrielles. Cet ingénieur formé à Harvard Business School a travaillé pour le MIT (Massaschusetts Institute of Technology). Là, « on utilise la personne comme un outil de production. […​] On ne peut pas se motiver quand on a le sentiment de n’être qu’un numéro. l’homme a soif de considération. » (Id., pp. 315-316.) De plus, « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. » (SEMLER Ricardo, cité in GETZ, op. cit., p. 321.)
   Dans cet esprit et « dans leur quête de loi, d’ordre, de stabilité et leur lutte contre les surprises, les sociétés se dotent de prescriptions permettant de faire face à toutes les éventualités imaginables. On crée des manuels en pensant que si tout est couché par écrit, ce sera plus rationnel et plus objectif. la standardisation des méthodes et des conduites à tenir doit guider les nouvelles recrues et conférer à l’entreprise tout entière une image unique et cohérente. Il est bientôt établi que les grandes entreprises ne peuvent fonctionner sans l’aide de centaines ou de milliers de réglementations. […​] Tous les textes font oublier aux salariés que l’entreprise a besoin de faire preuve de créativité et de sens de l’adaptation pour survivre. Les réglementations écrites ne font que les freiner. » (Id., p. 314.)
16. Id., p. 321.
17. Ricardo Semler cité in GETZ, op. cit., p. 326.
18. Il a écrit notamment : The essential Wooden : A Lifetime of Lessons on Leaders and Leadership, McGraw-Hill Professional, 2007
19. d’ELBEE Pierre, A quoi sert la hiérarchie ?, https://fr.aleteia.org/12 août 2018.
20. Le directeur général de FAVI, Jean-François Zobrist, a été inspiré par la « socio-dynamique » de FAUVET Jean-Christian. Pour plus de renseignements, on peut lire : Un petit patron naïf et paresseux, Stratégie et avenir, 2010 ; La belle histoire de FAVI : L’entreprise qui croit que l’homme est bon, Lulu, tomes 1 et 2, 2018, tome 3, Humanisme et organisation, 2018.
21. LO GIUDICE Christophe, Interview de Philippe Callens, DRH de Thomas et Piron, Nous croyons en la valeur d’une entreprise à taille humaine, in HR.Square, n° 13, novembre-décembre 2016, pp. 16-19.
22. Cf. www.lecho.be, 6 juin 2019.
23. www.torfs.be
24. Cf. [email protected] , 10 novembre 2017.
25. L’OIT rassemble des représentants des travailleurs, employeurs et gouvernements.

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