Il y a quelques années, je suis invité à une fête organisée pour le départ à la retraite d’une amie enseignante. La famille et les amis ont, à cette occasion, rassemblé des centaines de photos qui, sur de grands panneaux, racontent la vie de la jubilaire depuis sa petite enfance. Des photos qui évoquent les jeux d’antan, les fêtes de famille, les amis, les promenades, les vacances à la campagne, à la mer, à la montagne, les visites de monuments et sites aux quatre coins du monde, les naissances et, de nouveau, les jeux, les fêtes, les vacances…​ Photos de plaisirs, de détente, de bien-être.

Parmi cette multitude d’images toutes souriantes, une photo a particulièrement attiré mon attention par son caractère apparemment insolite : elle montrait l’amie debout devant le tableau noir en train d’expliquer je ne sais quoi à des étudiants invisibles. Une photo de l’enseignante au travail. Une seule photo alors que nous passons une grande partie de notre vie, si pas la plus grande partie de notre vie, à divers labeurs alimentaires. Ne méritaient-ils pas plus d’attention, plus de présence ? Certes, on n’a pas l’habitude d’aller travailler avec un appareil photographique sous le bras pour immortaliser les collègues, les ateliers ou les bureaux mais, quand on y réfléchit bien, n’est-ce pas parce que, dans l’inconscient collectif, est ancrée l’idée que la vraie vie n’est pas là, que le plaisir ou la joie ne peut être qu’au bord de la mer ou autour d’un barbecue avec des amis ? Autrement dit, le travail ne peut-il être source d’épanouissement, de plaisir, de joie et, osons le mot, de plénitude ? Autrement dit encore, le travail ne peut-il nous rendre heureux ? Ne mérite-t-il jamais l’attention de l’objectif qui cherche à saisir ce qu’il y a de plus précieux pour nous ?

Dans les pages qui suivent, je voudrais essayer de montrer que le travail peut être un lieu d’épanouissement personnel à certaines conditions. Si, fondamentalement, le travail fait partie intégrante de notre nature, il serait tout de même étonnant qu’il ne nous apporte que sueurs, stress et soucis, qu’il soit aliénant, c’est-à-dire qu’il nous empêche d’être nous-mêmes, qu’il nous rende comme étrangers à nous mêmes.

Certes, une certaine pénibilité est toujours liée au travail et celui-ci, nous allons le voir, peut même, et l’histoire le montre, nous déposséder, d’une certaine manière, de nous-mêmes mais nous verrons aussi qu’il peut enrichir notre personnalité, l’épanouir, être ainsi source d’une profonde satisfaction et contribuer à notre bonheur.

C’est le rôle de l’éthique précisément d’indiquer le chemin à suivre pour que le travail, même s’il reste, par certains aspects, pénible, participe à notre humanisation.

Il nous faudra, bien sûr, définir cette éthique mais aussi, et nous allons commencer par là, essayer de persuader le lecteur de l’intérêt de la question dans une école d’ingénieurs.

L’entreprise est une communauté de personnes ce qui implique nécessairement des règles. Il en est ainsi pour toute communauté, depuis la famille jusqu’à la communauté européenne, voire la communauté des nations unies en passant par l’école, la commune, l’association sportive, le syndicat, la région et tous les autres rassemblements humains petits ou grands.

Ces règles sont le plus souvent écrites mais elles peuvent ne pas l’être. Il est rare que dans une famille, par exemple, on affiche un règlement de conduite. Si on le fait parfois, c’est, par exemple, pour une répartition équitable entre les enfants de certaines tâches bien particulières comme mettre la table, faire la vaisselle, etc. Dans une famille, ce sont plutôt des habitudes, des coutumes qui, par la proximité des membres, les ajustent plus ou moins bien les uns aux autres.

Donc, toute société, petite ou grande, et surtout si les personnes viennent d’horizons culturels très divers, a besoin pour se constituer et perdurer d’établir un code, de définir des recommandations, des préceptes, des statuts, des lois. Cet ensemble de règles ne constitue pas encore ce qu’on appelle une éthique mais son substrat

Éthique est un mot d’origine grecque formé sur ethos (ήθος) qui désigne le séjour habituel, la demeure, le caractère habituel, la coutume, l’usage, la manière d’être, le caractère, les mœurs. À l’origine, chez Aristote, ethicon (το ηθικον) n’est autre que la morale, c’est-à-dire, expliquent les dictionnaires, cette partie de la philosophie qui rassemble les principes qui sont à la base de la conduite de quelqu’un (Larousse), les valeurs qui orientent et motivent nos actions. Plus savamment, l’éthique est « la science ayant pour objet le jugement d’appréciation en tant qu’il s’applique à la distinction du bien et du mal ».^[1]

Simplement, on peut dire, dans un premier temps, qu’éthique et morale désignent la même réalité. Éthique étant d’origine grecque et morale d’origine latine (mores : les mœurs).

Au fil du temps, les choses se sont compliquées. Beaucoup d’auteurs donnant des sens différents à ces mots. Ce n’est pas le lieu ici d’évoquer toutes les définitions diverses qui ont été données. Chaque auteur ayant sa conception. Certains disent que la morale donne les fondements tandis que l’éthique applique la morale à des domaines particuliers ; dans ce sens, l’éthique économique ou l’éthique politique se réfèrent aux mêmes principes fondamentaux. D’autres disent que la morale est la norme qui impose un devoir, ce que je dois faire ou ne pas faire tandis que l’éthique est un appel à l’action, donne une orientation. D’autres encore diront que l’éthique est la science de la morale. Bref, nous sommes devant un foisonnement de sens.

Ce qui est sûr et clair c’est qu’aujourd’hui, l’évocation de la morale renvoie à une époque lointaine, à une attitude obsolète et intolérable, celle de vouloir faire la morale aux uns ou aux autres.

Pour bien comprendre cette attitude largement répandue, il faut se rendre compte que durant la seconde moitié du XX^e siècle s’est produite en Europe occidentale une véritable révolution culturelle. Une révolution culturelle qui n’a pas connu, comme en Chine, des exécutions sommaires et des camps de travail mais, malgré sa douceur, cette révolution fut très profonde. Pour l’identifier, voyons comment elle s’est passée dans l’école.

L’enfant qui entre à l’école primaire au lendemain de la seconde guerre mondiale se trouve d’emblée confronté à des exigences d’ordre moral qui s’expriment, par exemple, dans les « bulletins » qui vont sanctionner son parcours et qui sont conçus conformément à la loi.^[2]

On y lit, en introduction :

Cet avertissement insiste donc sur les devoirs de l’élève et considère que le bien à faire et le mal à éviter sont connus. Suit un Extrait de la législation scolaire qui insiste sur la propreté, la bonne tenue, l’obéissance, le respect. Chaque page réservée aux cotes du mois est précédée d’une injonction appelant l’élève à aimer l’école, son maître, ses camarades, stimulant l’assiduité, l’attention, l’étude, le soin des cahiers et des livres, la lecture de bons livres. À la fin, une série d’Aphorismes recommandent le calme, la politesse, la décence, la tempérance, l’épargne, la sobriété, l’hygiène et invitent à bannir le vol, le mensonge, à fuir les mauvaises fréquentations. Bref, tout le travail scolaire est ainsi encadré par des considérations morales qui, notons-le, ne sont pas justifiées, semblent aller de soi, partagées par les parents et les enseignants.

Une fois le cursus primaire terminé, l’élève va retrouver le même esprit à l’école secondaire. En témoigne, par exemple, la devise de l’Athénée de Namur : Fais ce que dois, advienne que pourra. Et le chant de l’école souligne : « Fidèles au devoir, forgeons notre savoir ! ». Plus tard, à l’université, le jeune qui se destine à l’enseignement apprend que « tout professeur est d’abord un professeur de morale…​ ».^[3]

De la maison à l’université donc, l’étudiant est, à cette époque, confronté à la même morale bien établie, une morale du devoir, mais une morale qui semble aller de soi, rarement justifiée. Il y a un bien et un mal qui s’imposent. Cette expérience n’a rien d’exceptionnel, on peut, loin de chez nous, mais à la même époque, en trouver une confirmation.

Albert Camus (1913-1960), dans son dernier roman autobiographique inachevé^[4], témoigne du même genre d’éducation :

Toute la culture de cette époque est imprégnée d’une morale, qu’on appelle hétéronomique, c’est-à-dire où la loi, la règle (nomos) vient d’un autre (heteros) que moi, des parents, des professeurs, des patrons, des ministres^[5]. Et les principes de cette morale étaient certainement les mêmes à l’école catholique qui en ajoutait d’autres bien sûr à caractère religieux.

Cependant, dans les années 90, le ministère diffuse à travers les écoles de l’État une brochure intitulée Mon école comme je la veux !^[6]

Ce document nous révèle que nous sommes désormais entrés dans une autre culture où, si l’on parle encore de devoirs, on insiste surtout sur les droits à exercer pour que l’école soit comme je la veux ! Même si ce titre paraît quelque peu démagogique, il reflète bien la nouvelle culture, celle de l’autonomie, de la revendication des droits, celle où c’est moi finalement qui décide de ce qui bien ou mal. Culture du désir comme en témoigne cette publicité imaginée par une banque :

Désirs qui, ici, peuvent être exaucés par l’argent que votre banque se fera un plaisir de vous prêter pour que vous puissiez « vivre pleinement », être heureux d’un bonheur matériel.

On peut parler d’une révolution culturelle. En effet, le contraste est saisissant si l’on confronte les insistances respectives : au lieu de la loi extérieure, j’impose mon je ; face aux devoirs se dressent mes droits ; il ne s’agit plus d’abord de connaître, d’obéir, de recevoir mais plutôt de vouloir, de réclamer et d’obtenir ; à l’autorité toute puissante et incontestée, du père, du maître, du professeur, du patron, s’oppose ma liberté.

Ceux qui ont fait un peu de philosophie constateront que la morale hétéronomique renvoie clairement à la pensée d’Emmanuel Kant (1724-1804) pour qui le véritable bien n’est pas d’être heureux mais de mériter d’être heureux. Autrement dit, le devoir doit primer sur la recherche du bonheur. Dans cet esprit, une action est morale quand non seulement elle est conforme au devoir mais encore quand elle est accomplie par devoir.^[7]

La culture de l’autonomie, elle, peut se donner comme représentant Jean-Paul Sartre (1905-1980) qui conteste radicalement la perspective de Kant en écrivant^[8] :

L’auteur justifie sa position en expliquant que

Il s’agit certes de positions extrêmes mais elles éclairent et justifient intellectuellement l’attitude de ceux qui considèrent qu’ils sont seuls maîtres de leur destinée et seuls référents de leur conduite. Réellement, dans cette perspective, le sujet fait exactement ce qu’il veut parce qu’il le veut.

Avant d’aller plus loin dans notre réflexion, nous pouvons nous demander quelles sont les causes de cette mutation culturelle bien identifiée. Il y a plusieurs raisons dont le développement nous entraînerait trop loin de notre véritable sujet. Disons simplement que l’expérience des régimes totalitaires qui ont fleuri en Europe notamment dans la première moitié du XXe siècle ainsi que les mutations sociales qui sont intervenues après leur chute ont stimulé un appétit de liberté. À cela s’ajoute un engouement pour la raison scientifique qui a dévalorisé toute autre raison, philosophique ou religieuse. Ainsi, la morale chrétienne s’est trouvée mise en question. Enfin, il est sûr que la volonté d’autonomie a été et est encore une réaction contre le moralisme qu’il soit d’ailleurs laïc ou chrétien. L’avènement du sujet comme source de valeur fonde l’individualisme (moi d’abord !) et le relativisme (rien n’est vrai ou faux, bon ou mauvais en soi !) qui peuvent déboucher sur l’agressivité et la violence.^[10]

Albert Camus écrivait^[11] déjà au lendemain de la seconde guerre mondiale :

Mais ne nous attardons pas aux causes multiples de cette révolution. Évaluons plutôt ses enjeux.

Une société construite par et dans une culture hétéronomique est incontestablement une société cohérente et ordonnée mais, en même temps, une société où les personnalités risquent d’être étouffées, où règnent le conformisme, l’incompréhension, l’inquiétude et qui suscite finalement la révolte.

Une société qui vit, comme la nôtre, dans une culture de l’autonomie, reconnaît certes la liberté personnelle mais la morale au sens classique du terme est dissoute dans les volontés particulières. La cohésion sociale est ébranlée par l’individualisme et elle est aussi, comme la précédente, traversée par l’inquiétude, le conformisme et peut déboucher sur la révolte quand le « moi » n’est pas écouté. La dissolution morale et sociale peut, en partie expliquer le succès de certains mouvements populistes mais aussi de l’islam y compris dans sa forme la plus radicale, réactions suscitées par la nostalgie d’un ordre.

Le problème qui se pose à nous est le suivant : si chacun décide de ce qui est bien ou mal, comment faire vivre ensemble harmonieusement des hommes qui vivent selon des principes différents ? Quel ciment social peut-on espérer ? C’est la question que se pose Guy Haarscher, philosophe, professeur à l’ULB. Comme les hommes ne font plus confiance ni à Dieu ni à la Raison (Kant), le risque est grand de sombrer dans l’anarchie ou la dictature. Il écrit^[12] :

Un autre philosophe contemporain^[13] confirme que dans notre société très libérale, « toutes les valeurs qui paraissaient encore évidentes ou sacrées aux yeux des générations précédentes » ont été noyées, selon l’expression bien connue de Marx et Engels, « dans les eaux glacées du calcul égoïste »^[14]. Il écrit :

Reste-t-il tout de même des limites ? des valeurs communes ? Oui, des valeurs floues ou mal fondées comme la tolérance, mais peut-on tout tolérer ? Les valeurs encore plus ou moins partagées sont surtout des valeurs négatives : on est contre l’extrême-droite, contre le conservatisme, contre le fondamentalisme, contre le capitalisme libéral mais sans qu’on définisse précisément ces notions ; on est contre la pédophilie mais, en 1996, lors de l’éclatement de l’affaire Dutroux, face à l’émotion populaire, un homme politique mettait en garde la population : « qu’on ne vienne pas nous parler de morale ! » Et on a oublié que dans les années 50-80, dans l’efflorescence de la culture de l’autonomie, films et romans vantaient pédophilie et inceste qui ont toujours aujourd’hui leurs partisans avérés. Ne m’a-t-on pas appris à faire ce que je veux ?

Vous me direz : nous avons des lois ! Certes, mais elles sont fluctuantes en démocratie, livrées au décompte des volontés individuelles^[17], et ne consacrent-elles pas, quand on y regarde de près, des biens particuliers ?

Restent les droits de l’homme, objecterez-vous. Des droits présentés, dans le Préambule de la Déclaration universelle de 1948, comme universels indivisibles, fondamentaux et inaliénables. Universels, indivisibles, fondamentaux et inaliénables parce qu’en fait ils sont le verso ou le recto, peu importe, de devoirs fondamentaux correspondants. Universels, indivisibles, fondamentaux et inaliénables parce qu’ils sont l’émanation et la garantie de la dignité de la personne humaine. Voilà donc de bonnes balises, de solides garde-fous. Le problème est qu’aujourd’hui ils sont de plus en plus contestés ou en conflit avec l’obsession démocratique. De plus, l’insistance sur la liberté, sur ma liberté, est si forte que je suis tenté d’ériger en droit mon désir. Chantal Delsol, philosophe, a dénoncé cette dérive^[18] :

Les exemples foisonnent : des voyagistes promettent d’assurer le droit au soleil (cf. Le Figaro 11-7-2012) ; un tribunal reconnaît le droit d’uriner debout (cf. L’Express, 23-1-2015) ; les femmes aussi ont droit à l’orgasme (JournalDesFemmes.com, 7-11-2012) ; la dignité, j’y ai droit ! (Vivre ensemble, 2003-2004) ; le droit à la paresse (Paul Lafargue, 1880) ; le droit de ne pas être né (La Libre Belgique, 9-11-2001) ; uriner est un droit fondamental (Vers l’avenir, 14-1-2003) ; avoir accès à des personnes prostituées est un droit de l’homme ? (Caroline Norma, 23-5-2014) ; on réclame aussi le droit au blasphème, à l’indépendance, au suicide assisté, à l’euthanasie, à l’avortement, au mariage homosexuel, le droit à l’enfant, le droit de porter des armes, de choisir son sexe ; on reparle de la dépénalisation de l’inceste fraternel (Libération, 28-9-2014), etc. Cette prolifération dévalorise finalement les vrais droits de l’homme comme l’a montré Guy Haarscher^[19].

Il faut aussi se rendre compte que, face à moi, à la limite, face à mes désirs érigés en droits, l’autre devient un ennemi, une entrave à ma liberté. Le mal, dans le fond, vient de l’autre, du patron, du professeur, du gouvernement. Ainsi, face à la pauvreté dans le Tiers-Monde, certains riches diront qu’elle est due aux pauvres eux-mêmes, certains pauvres qu’elle est due aux riches. Personne ne se met en question !

Comme l’écrit Alain Finkielkraut^[20] :

En effet,

Bref, dans cette déroute de la morale pulvérisée par l’avènement du moi, la notion d’éthique, elle, semble se maintenir mais comment ? Nous allons le voir mais auparavant, prenons acte de ce diagnostic porté par le célèbre sociologue Edgar Morin^[21] :

Alors que « la morale commande », ce qui nous est désormais insupportable, « l’éthique, elle, recommande », selon la définition du philosophe André Comte-Sponville^[22].

Et il est indéniable que le mot éthique connaît un grand succès. Nous entendons chaque jour parler d’éthique politique, d’éthique des affaires, d’éthique de l’entreprise, d’éthique sportive, de bioéthique, d’éthique commerciale, d’éthique de l’informatique, d’éthique environnementale ou ethnoéthique, d’éthique animale, d’éthique militaire, d’éthique médicale, d’éthique financière, de roboéthique (éthique appliquée à la robotique), d’éthique du dialogue social…​. Des spécialistes s’investissent dans la méta-éthique qui analyse les normes éthiques. Enfin, on parle d’éthique déontologique lorsque l’éthique aboutit à la définition d’une déontologie professionnelle (déontologie des médecins, des avocats, des architectes, etc..). Ajoutons à cette liste non exhaustive apparemment les colloques, les commissions régulièrement organisés.

Prenons acte tout d’abord de cette diversité. Il y a des éthiques et non une éthique. En tout cas, ce phénomène semble au moins indiquer le besoin de règles dans divers domaines d’activité. Mais il ne peut s’agir d’un retour à la morale car celle-ci ne comporte, dit-on que des valeurs négatives, des interdits, des contraintes tandis que l’éthique, elle, parlerait de valeurs positives, de liberté, de solidarité. La morale s’exprime, on l’a vu, en termes de devoirs, signe d’une culture morte, prétend-on, tandis que les éthiques indiquent des repères, font des recommandations fruits d’une culture démocratique.^[23]

Désormais, les éthiques remplacent la morale. En aucun cas, elles ne prétendent dirent ce qui est bien ou mal en soi. Elles sont l’affaire de spécialistes, d’orientations philosophiques diverses, de formations diverses qui, au sein de commissions, vont élaborer, sur telle question, dans tel domaine, une éthique qui sera une expression démocratique, le fruit d’un consensus obtenu au terme de négociations et de compromis. Elles sont, par nature, mouvantes et fluctuantes puisqu’elles sont tributaires des rencontres de quelques « spécialistes » à un moment donné sur un sujet donné.

Ces éthiques ne concernent que les affaires publiques. Sur le plan personnel, chaque conscience est considérée comme autonome, cadrée seulement par les lois du moment, par des éthiques changeantes.

En tout cas, il n’y a plus de normes fixes puisqu’il n’y a plus, de bien ou de mal en soi. Tout au plus peut-on déceler, à travers la fortune actuelle du mot « éthique », l’aveu timide, discret de l’impossibilité de vivre ensemble sans quelque accord tout fragile soit-il, l’aveu voilé du danger d’une liberté totale alors que la liberté humaine est relative puisqu’elle est l’aspiration à l’illimité d’un être limité.

Ce qui est finalement en question dans cette opposition entre morale et éthique, c’est le problème de la liberté. On rejette la morale comme contraire à la liberté et on accepte des éthiques comme nécessaires à la liberté pour qu’elle ne dégénère pas en licence pure et simple. Loi et liberté s’excluent-elles nécessairement ?

Venons-en au monde du travail. Toute entreprise, avons-nous dit, est une communauté de personnes et a donc besoin de règles. Comment seront-elles établies ? Par qui ? En fonction de quels critères ?

L’histoire peut brièvement éclairer notre réflexion car on trouve dans le passé divers règlements de travail qui vont nous révéler leur gestation et leur motivation.

Prenons un premier exemple : le règlement d’une filature anglaise au XIXe siècle^[1].

Ce règlement n’est en fait qu’une longue suite d’amendes prévues pour garantir le maximum de rentabilité de la part des travailleurs. Il ne faut gaspiller ni le temps ni la matière.

Ce système d’amendes est assez répandu à l’époque et parfois pour des raisons de sécurité comme, par exemple, dans les filatures rouennaises en 1867.

En tout cas, tout manquement à la propreté, à la ponctualité, à l’application au travail est puni d’une amende qui doit compenser, semble-t-il, la perte financière entraînée par l’ouvrier négligent, distrait ou même malade. Ce système est propice à l’instauration d’un climat d’oppression et de crainte où le travail, la productivité, la rentabilité ont priorité sur la personne.

Voici un autre exemple venu de France, et qui a été sans doute aussi d’application chez nous dans certaines filiales^[2]. Il s’agit du Règlement d’entreprise, comptoirs, manufactures et chancelleries de 1863-1872.

Ce qui frappe d’emblée, ce sont les considérations morales, politiques et même religieuses qui parsèment ce règlement. Mais il ne s’agit que de garantir de nouveau l’efficacité du travail par une discipline qui fait fi de la liberté de conscience dans le but de maintenir l’ordre et l’obéissance. La durée du travail est de 12 heures et plus si l’on est jeune et si l’on juge nécessaire une prolongation. On n’arrête pas de travailler pour manger. Les travailleurs sont invités à apporter eux-mêmes de quoi se chauffer. Leur vie privée est elle-même surveillée. Il n’y a pas d’indemnités en cas de maladie. Enfin, on ne peut être que choqué par le 10e point où l’autorité non seulement se félicite mais avoue son intention profonde.

Au XXe siècle, l’Union soviétique a inventé le stakhanovisme pour stimuler la productivité par l’émulation mais aussi par la menace. Le stakhanovisme provient du nom d’un mineur « de choc », Alekseï Stakhanov qui, dans la nuit du 30 au 31 août 1935, aurait extrait 102 tonnes de charbon en six heures, soit environ quatorze fois le quota demandé à chaque mineur. Ce record avait été décidé par le gouvernement soviétique sous Joseph Staline pour servir de modèle aux autres salariés, afin qu’ils travaillent plus et si possible qu’ils dépassent les cadences et les quotas de travail imposés. Le stakhanovisme s’inscrit dans une politique tentant d’accroître la productivité par un contrôle plus sévère des travailleurs. En 1932, le pouvoir instaure successivement la peine de mort pour vol de la propriété collective, le licenciement immédiat en cas d’absence et in fine le passeport intérieur. Le régime lie la productivité des ouvriers à leur paie et leur alimentation. C’est dans ce contexte que les Soviétiques publient les exploits du mineur Stakhanov. Ces exploits reposaient en réalité sur le travail de préparation d’une équipe de soutien.^[3]

Aux USA, on a parlé de fordisme, du nom d’Henry Ford. Le but est d’accroître la productivité et la production de l’entreprise grâce à plusieurs principes. Le travail est divisé verticalement et horizontalement : verticalement par une séparation entre la conception et la réalisation, horizontalement par la parcellisation des tâches sur des lignes de montage qui consacrent le travail à la chaîne. En même temps, la standardisation permet de produire en grandes séries des pièces interchangeables. En ce qui concerne le salaire, au lieu des 2 ou 3 dollars que les ouvriers touchaient par jour, ils vont en recevoir 5. L’objectif est de stimuler la demande de biens et donc d’augmenter la consommation. Mais cette augmentation des salaires vise aussi et surtout à lutter contre la démission des ouvriers de plus en plus fréquente avec l’apparition du travail à la chaîne, qui rendait les conditions de vie des ouvriers encore plus difficiles qu’auparavant. Enfin, mieux payés, les ouvriers seraient, dans l’esprit des concepteurs, « exempts de préoccupation étrangère au travail, et donc plus industrieux, par conséquent, plus productifs »^[4].

Comme on le voit, l’objectif est ici aussi d’améliorer la production et la productivité. Même l’augmentation de salaire est consentie dans ce but.

Du XVIIIe siècle au XXe siècle, c’est un peu le même esprit qui préside à l’organisation du travail et ce sont les patrons ou l’État lorsqu’il est patron qui sont les auteurs de ces directives imposées dans l’intérêt matériel de l’entreprise.

À lire ces règlements, on pourrait croire que l’attention aux personnes qui travaillent et les préoccupations éthiques sont toutes récentes et le fruit exclusif de luttes sociales qui ont émaillé les XIXe et XXe siècles.

Aujourd’hui, la plupart du temps, dans nos pays, les pouvoirs publics, les employeurs et les organisations syndicales sont parvenus à établir des législations très détaillées et des règlements de travail où les droits et devoirs de toutes les parties sont pris en compte. Il suffit de jeter un œil sur les documents publiés par le Groupe S - Secrétariat social asbl, secrétariat social agréé pour employeurs (cf. https://www.groups.be/1_4122.htm).

Voici quelques extraits de ce long document :

De tels textes, très fouillés, comme on vient de le voir, sont très importants mais ils ne suffisent peut-être pas dans la mesure où il est impossible que tout soit réglementé et qu’il n’est peut-être pas souhaitable que tout le soit.

Quoi qu’il en soit, on peut se demander sur quelles bases le règlement s’établit. Il faut tenir compte de la rentabilité de l’entreprise pour sa propre survie, de l’intérêt des employeurs et souvent, aujourd’hui, des actionnaires, de l’intérêt des travailleurs…​ Intérêts divers qui peuvent entrer en conflit et, nous le savons, qui entrent souvent en conflit !

On a vu que longtemps, c’est la rentabilité, l’intérêt de l’employeur qui a primé et il est sûr que le bon sens pousse à penser qu’il faut qu’une organisation du travail prenne en compte l’intérêt de tous. Mais comment rencontrer l’intérêt de tous ? Par autorité ? Par la lutte des classes ? Par consensus ? Mais, tout est-il négociable et le but est-il simplement de vivre ensemble sans heurts, en un lieu détermine qui est celui de l’entreprise ?

Contrairement à une idée bien établie, il fut une époque, bien avant les luttes sociales de l’époque contemporaine, où l’autorité responsable de l’organisation du travail a cherché à prendre en compte prioritairement le bien-être du travailleur, c’est-à-dire de la personne qui travaille. La personne, en effet, ne se limite pas à sa capacité de travail. La personne est un être plus complexe, qui travaille certes mais qui aussi, a une famille, se nourrit, se repose, a des loisirs, une vie relationnelle plus ou moins large, des convictions religieuses, etc…​.

Même si l’exemple qui suit est unique ou relativement rare, il est intéressant de le méditer. Il a l’immense mérite d’avoir existé, ne fût-ce qu’un temps.

En 1578, Philippe II instaure ce règlement de travail^[5] pour les mines de Bourgogne^[6].

En examinant ce règlement, on y découvre tout d’abord une limitation du temps de travail à huit heures par jour alors qu’on pense habituellement qu’il a fallu attendre le début du XXe siècle pour que cette mesure soit prise. Le temps de travail est même raccourci si, pour des raisons techniques, impératives sans doute, il n’est pas possible d’accorder un temps de repos et de diviser les huit heures de travail. On constate aussi que le salaire peut se déterminer, au choix de l’ouvrier selon l’ouvrage accompli ou suite à une négociation avec le « personnier ». Ce mot possède plusieurs significations. Le plus souvent, en Bourgogne, il désigne un « associé », un « co-possesseur ». Sans doute ici celui qui est « associé » avec le propriétaire de la mine et qui s’occupe du personnel. On dirait peut-être dans le langage d’aujourd’hui : le responsable des ressources humaines. Des congés payés sont prévus essentiellement à l’occasion de fêtes religieuses et de leur préparation. Si l’on fait le compte on découvrira que le nombre de jours de congés payés excède leur nombre actuel ! Si certains, les « garçons tirant l’eau », n’ont pas autant de congés, c’est évidemment pour une raison technique : la nécessité de ne pas laisser la mine s’inonder en l’absence de tous les appareillages que nous connaissons actuellement. D’autres avantages matériels sont prévus : les ouvriers peuvent construire une maison sur les terrains (chazals) appartenant à la mine pour un loyer (cense) très modéré^[7] qui, en plus, inclut le chauffage puisque les ouvriers ont droit de recueillir le bois mort et le « mort bois » c’est-à-dire le bois de peu de valeur, impossible à travailler. Les deux derniers points de ce règlement nous révèlent l’existence sur place d’un marché (marechef) privé auquel les ouvriers ont accès avant les « cadres »^[8].

Il est clair, par ce texte, que c’est d’abord le bien-être du travailleur qui est pris en compte dans le contexte ici d’une société profondément marquée par la foi chrétienne. Ce n’est certes pas la rentabilité à tout prix qui est recherchée. On peut objecter que ce règlement s’inscrit dans un contexte socio-économique qui n’a rien à voir avec le nôtre. Nous sommes dans une société préindustrielle qui vivait « une existence au rythme lent, compassé, rural. Celle d’un mode de production précapitaliste (ou encore non soumis au capitalisme). […​] C’était un moment où le temps ne courait pas après lui-même. Où le temps avait le temps. Où l’on prenait son temps. »^[9] Il n’empêche que le texte met en évidence un principe fondamental : la priorité de la personne sur toute autre considération, une personne considérée dans toute sa complexité et qui n’est pas réduite à sa capacité de travail alors que souvent dans l’organisation contemporaine, l’homme est « unidimensionnel » cantonné strictement dans son rôle de producteur et de consommateur^[10] alors que le bien de la personne « multidimensionnelle », dépasse largement ce cadre dans lequel les sociétés capitalistes libérales comme les sociétés marxistes tentent d’enfermer les individus.

Retenons cette nécessité de tenir compte des personnes, du « bien » des personnes : on est Jacques Dupont ou Marguerite Durand avant d’être directeur, contremaître, employé ou ouvrier…​ C’est pourquoi j’insiste pour qu’on définisse l’entreprise comme une communauté de personnes et non simplement de travailleurs.

Retenons l’idée de ce « bien » prioritaire des personnes. Bien-être ? Bien fondamental à prendre en considération avant toute chose ?

Les hommes politiques ne cessent de nous parler de la nécessité de construire ou de préserver un « vivre ensemble » qui apparaît, dans leurs discours, comme la valeur essentielle à établir et à respecter dans un monde où des systèmes de pensée très différents, des cultures de toutes origines cohabitent plus ou moins harmonieusement et le plus souvent entrent en conflit. Le conflit est aussi un risque et une réalité dans la vie de l’entreprise qui est une société qui rassemble des intérêts, des sensibilités, des conceptions de vie qui sont autant de sources potentielles de tensions et d’affrontements.

L’objectif essentiel de la société, de toute société et donc de l’entreprise, est-il de « vivre-ensemble », c’est-à-dire d’arriver à juxtaposer paisiblement des êtres nécessairement différents sans qu’ils engagent la lutte, cherchent à se mesurer, à s’imposer ?

« Vivre-ensemble » doit-il être l’idéal de tout rassemblement humain ?

L’expression est floue et n’est pas sans risque si on ne précise pas son sens. En politique, le dirigeant estimera que le respect de la loi démocratiquement établie est la garantie du vivre-ensemble surtout à une époque où les sociétés accueillent des gens de toutes cultures :

Tel est le credo du multiculturalisme qui refuse de prendre en considération les valeurs ou les non-valeurs qu’une culture peut transporter. Comment dès lors communiquer sérieusement si nous vivons dans une diversité contenue et retenue par les lois de la cité ? En effet,

De même dans l’entreprise, on estimera que le respect du règlement de travail concocté paritairement par les patrons et les organisations syndicales ou les ouvriers et employés garantira l’harmonie.

Au moins un auteur et non le moindre n’est pas d’accord avec cette vision largement répandue parce qu’il l’estime trop sommaire.

Le grand philosophe grec Aristote, si grand qu’il est surnommé le Philosophe, fait dans une de ses œuvres les plus importantes^[3] cette remarque radicale :

Et il ajoute :

Aristote estime que la cité qui s’organise simplement en vue du vivre ensemble est une contrefaçon. La société (qu’elle soit politique ou économique) ne doit pas viser au vivre ensemble mais au bien vivre ensemble. C’est-à-dire qu’elle doit veiller à ce que l’on s’associe pour vivre en fonction du bien, du bien de chacun et de tous, ce qu’on appellera le « bien commun ». Ce bien existe-t-il ? Comment le définir ?

L’esprit contemporain, on l’a vu, est allergique à cette notion de bien en soi qui est l’objet de la morale désormais reléguée au rang des curiosités. L’éthique se veut indépendante de toute morale, le fruit d’une négociation démocratique, fondée sur les volontés d’hommes divers. Elle est donc fluctuante.

Mais n’est-il pas possible de considérer dans les hommes, au-delà de leur volonté, de leur histoire particulière, de leur culture, de leur sensibilité, de leurs rêves, la substance de leur humanité ? Ne pourrait-on établir une éthique fondamentale autrement dit, n’ayons pas peur des mots, une morale qui ne soit pas simplement imposée du dehors mais qui soit conforme à ce que nous sommes tous profondément, adaptée à notre vraie liberté, condition peut-être de notre liberté. Une morale ou une éthique qui nous rassemblerait par un essentiel, un invariant c’est-à-dire quelque chose qui demeure constant, identique à soi-même et que nous partageons tous.

La réponse qui saute à l’esprit c’est que nous partageons tous une même valeur qui est notre humanité. Mais qu’est-ce que l’humanité ? Qu’est-ce qui spécifie la personne humaine ?

Il nous faut donc nous efforcer de bien comprendre ce qu’est l’homme.

Un vieil auteur ^[4]donnait ce conseil :

Connaître la vraie nature de l’homme est une tâche importante et indispensable, semble-t-il. La question : qu’est-ce que l’homme ? est une question qui intéresse bien sûr les scientifiques qui décriront le corps et son fonctionnement sous divers angles selon les spécialités considérées mais aussi les philosophes et en particulier les métaphysiciens c’est-à-dire ceux qui, au-delà des apparences, au-delà de la nature au sens premier du terme cherchent à définir précisément ce qui dans l’homme échappe aux circonstances de temps, de lieu et d’état physique. Le métaphysicien cherche ce qui constitue l’homme en tant que tel en dehors de toute considération historique. Nature, en effet peut s’entendre, pour simplifier, de deux grandes manières. Au sens le plus courant, le mot désigne ce que nous voyons, le cosmos, les arbres, les animaux. Cette nature, φύσις en grec, est l’objet de la « physique », chez Aristote. Mais celui-ci s’intéresse aussi à ce qui vient « après la physique » _μετα τα φυσικά ou, plus précisément « au-delà de la physique », à la nature -de l’homme en l’occurrence-, à l’essence de l’homme, à ce qui est essentiel en lui et qu’il partage avec tous les autres hommes. Les philosophes distinguent l’essence ainsi définie de l’existence qui, elle, désigne tout ce qu’il y a de singulier, d’individuel dans l’être, ce qui n’appartient qu’à moi et à personne d’autre. _

Définir la nature humaine est une tâche inutile disent certains ! Ainsi, Jean-Paul Sartre affirme^[5]:

Un autre penseur athée conteste cette vision. Albert Camus^[6], méditant, entre autres, l’attitude de l’esclave qui se révolte contre sa condition, constate que cet homme peut même être prêt à mourir dans son combat pour la liberté et la dignité. Il analyse cette situation et induit, contre Sartre, l’existence d’une nature humaine :

Cette opposition illustrée ici par Sartre et Camus continue aujourd’hui. Le débat reste vif entre ceux qui contestent et ceux qui affirment l’existence d’une nature humaine. Un bref regard jeté sur internet nous montre que l’on ne cesse de s’interroger sur cette nature humaine que beaucoup récusent dans la mesure où ils pensent que cette nature est une entrave à la liberté, qu’elle conditionnerait l’homme, serait déterminante et limitatrice ce qui est contraire à notre expérience comme à notre besoin d’autonomie.

Récemment, par exemple, le philosophe Luc Ferry^[7], contestait l’existence d’un « ordre naturel », d’une « loi naturelle » qui découlerait de la « nature » de l’homme. Il affirmait que « tout ce que l’humanité a fait de grand depuis le siècle des Lumières est pour l’essentiel artificiel, antinaturel »^[8]. Cette prise de position a poussé la philosophe franco-canadienne Aline Lizotte^[9] à répondre^[10] avec beaucoup de bon sens. Si vous, vos voisins et vos amis vous vous reconnaissez comme des êtres humains, c’est que vous reconnaissez « être de nature humaine ». « Nature » ne désignant pas ici « l’environnement qui est extrinsèque à l’homme ». Et dans cet environnement naturel, l’homme « ne se sent pas aussi déterminé que son chien, son chat ou ses lapins […​], il n’est pas cet être instinctif « programmé et déterminé » ». Certes il y a en lui une part de détermination qui conditionne notre « développement humain et individuel » : nous n’avons pas choisi notre ADN, notre corps, notre famille, notre lieu de naissance, etc. et nous serons toujours plus ou moins conditionnés par nos conditions d’existence. Mais, et la différence est majeure, quand on se compare à l’animal, nous constatons que nous pouvons « accepter ou refuser ces conditions d’existence ». Telle est notre liberté ! Grâce à notre raison et à notre volonté. Notre volonté qui « a besoin de liberté » et notre intelligence qui « a besoin de vérité ». Les deux ayant besoin l’une de l’autre. Comme le dit Winston Smith, le personnage central du roman de George Orwell^[11], 1984^[12], personnage qui conteste le système totalitaire dans lequel il vit : « La liberté, c’est de dire que deux et deux font quatre. _Lorsque cela est accordé, le reste suit. »^[13]

À cet endroit, se pose une question importante : la loi, la règle, la directive, que nous avons dites indispensables, s’opposent-elles à la liberté ?

Pour bien répondre à cette question, on peut réfléchir aux conditions nécessaires pour qu’un acte soit libre. En nous appuyant sur Aristote, nous pouvons proposer ce schéma :

L’acte libre suit le parcours des larges flèches. De la perception à l’intelligence en passant par la mémoire, de l’intelligence à la volonté qui rencontrera l’obstacle de passions mauvaises (en sombre) ou au contraire de passions positives (en vert) qui conduiront à l’acte libre. Les flèches minces indiquent des « courts-circuits ». Passant immédiatement de la perception à l’acte, nous parlerons de réflexe qui n’a rien d’un acte libre. Passant de la mémoire aux passions, nous sommes sujets à quelque conditionnement nourri de passions mauvaises et nous ne pouvons parler par la suite d’acte libre Un acte libre est nécessairement un acte intelligent.

La liberté donc s’acquiert au fur et à mesure que l’intelligence se forme, au fur et à mesure que la volonté s’affermit et que le tri s’opère entre les bonnes et les mauvaises passions. La liberté est donc le fruit de l’éducation dont le but est précisément de libérer la personne du réflexe irréfléchi et des conditionnements. Quant à l’autorité, comme l’étymologie le révèle, elle a pour vocation de faire grandir (augere) la liberté. Elle ne doit pas être confondue avec l’autoritarisme et toute forme de contrainte extérieure qu’on l’appelle despotisme, domination, oppression, tyrannie, joug, totalitarisme, etc..

Quand on parle de « loi naturelle » à propos de l’homme, on désigne par là « la loi fondamentale de toute la moralité humaine ; elle est dite « naturelle » parce qu’elle peut être connue par la seule lumière de la raison humaine. Autrement dit, c’est le guide qu’une raison droite donne des actes de l’être humain dans sa relation avec lui-même et avec les autres. »^[14] Considère-t-on comme humains l’homicide, le vol, la fraude, la diffamation, la traite des personnes vulnérables, la discrimination, etc..? Si un gouvernement ne sanctionne pas ces maux, ce qui est possible, puisque nous sommes dans l’ordre de la liberté, sa loi sera-t-elle considérée comme humaine ? Ce n’est pas un hasard si l’on retrouve plus ou moins les mêmes condamnations dans des traditions très différentes que ce soient les vieilles lois du code d’Hammourabi (vers1750 av. J.-C.), celles que l’on trouve dans l’éthique ou la politique d’Aristote, dans le bouddhisme, la Bible, le Coran^[15] ou la Déclaration universelle des Droits de l’homme…​?

Précisément, intéressons-nous au Préambule de la Déclaration universelle des Droits de l’Homme^[16] qui reconnaît

Si « tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droit » (art. 1) c’est qu’ils sont tous de même nature, qu’ils sont tous essentiellement doués des mêmes caractères fondamentaux qui sont autant de valeurs partagées.

Dans le domaine professionnel qui nous intéresse particulièrement ici, cette dignité humaine inhérente à un être libre^[18], implique

Comment encore parler des droits de l’homme s’il n’y a pas entre eux une communauté essentielle ? De plus, ces droits universels reconnus égaux et inaliénables^[20] sont présentés comme fondateurs et garants de la liberté face à l’injustice, à l’arbitraire, à la dictature. Comment pourraient-ils prétendre à l’universalité si les hommes qui les détiennent ne les détenaient pas tous, par nature, c’est-à-dire du simple fait d’être hommes ?

En fait, la « nature », l’essence définie n’agit pas en l’homme à la manière de l’instinct chez l’animal ainsi que le montre bien Pierre-Henri Simon^[21]. Il constate que la plupart des écrivains du début du XXe siècle sont des humanistes et il essaie de définir cet humanisme. Il affirme :

La définition de l’homme que nous esquisserons plus loin, permet à chaque individu qui en prend conscience par son intelligence aidée, dans les meilleurs cas, éventuellement, par la culture ambiante, de savoir ce qu’il doit tâcher de réaliser en lui-même pour être vraiment humain et de plus en plus humain. Cet idéal découvert lui indique dans quelle direction se conduire, quelles sont les valeurs les plus importantes qui doivent baliser sa marche dans l’existence, valeurs attachées à ce que l’auteur appelle l’« esprit » : amour, justice, vérité, beauté. C’est à ce niveau-là que l’humanité prend son sens le plus précieux. Mais nous y reviendrons.

Disons encore que même si cette conception est héritée « de notre culture helléno-latine et chrétienne », comme le souligne l’auteur, cette double origine permet en principe à tout un chacun de se reconnaître dans cette description. En effet, précise encore Pierre-Henri Simon :

Autrement dit : la Révélation judéo-chrétienne^[23] comme la raison bien exercée peuvent nous décrire cette « nature », cet idéal que chacun est invité à réaliser le mieux possible en lui. Il ne s’agit donc pas qu’une « programmation » mais d’une « préfiguration ». La « nature » entendue comme « essence », nous incline mais ne nous oblige pas.

Quand il décrit la nature de l’homme, Thomas d’Aquin parle^[24] d' « inclinations » qui ne sont pas déterminantes comme l’est l’instinct chez l’animal. Ce sont des « aptitudes virtuelles » écrit un anthropologue contemporain^[25]. Et un philosophe libéral contemporain, Damien Theillier^[26] s’appuyant sur les travaux du psychologue canadien Steven Pinker (1954), qui fut professeur au Massaschusetts Institute of Technology puis à Harvard, n’hésite pas à parler aussi d'« invariants naturels et universels », d'« inclinations naturelles et universelles ».^[27]

Quelles sont ces « inclinations » ?

Bien avant saint Thomas, Cicéron^[28], sous l’influence des philosophes stoïciens^[29], affirme l’existence d’une loi naturelle telle que définie :

Il va tâcher de décrire cette loi inscrite en chacun^[32]. Il relève les éléments qui composent la « beauté morale » et il précise : « qu’elle ait ou non l’approbation de la multitude, elle n’en est pas moins belle et le vrai bien, ne fût-il loué par personne, n’en est pas moins par nature digne d’éloge. » Manière de dire que cette beauté est innée et ne dépend pas de la reconnaissance publique ou de son ignorance. Dans l’homme, il souligne « l’instinct qui le porte à veiller sur sa vie et sur son propre corps » ; la raison logique qui le pousse à rechercher et poursuivre « le vrai » ; l’attachement « à une communauté de vie et de langage » ; la sensibilité « à la beauté des choses visibles…​ » ; la capacité de ne pas s’abandonner « même en pensée à l’appétit sensuel ».

Nous ne sommes pas loin de saint Thomas^[33] et de ses « inclinations naturelles » : la première citée, parce qu’elle est le fondement des autres, est l’inclination au bien ; suivent l’inclination à la conservation de l’être, l’inclination sexuelle et la transmission de la vie ; l’inclination à la vérité et l’inclination à la vie en société.

C’est peu, diront certains, mais, dans un premier temps, cela suffit pour affirmer l’existence d’une nature humaine et faire barrage à toute une série d’idéologies qui veulent faire fi de ces réalités et aboutissent logiquement à une forme ou l’autre de déshumanisation.

Sur cette base, nous pouvons approfondir notre recherche et enfin mettre à jours des caractéristiques utiles dans l’organisation du travail et de l’entreprise.

Une éthique d’entreprise ne sera pleinement humaine et épanouissante que dans la mesure où elle s’inspire des principes fondamentaux de toute éthique :

Toute entreprise doit être une société, c’est-à-dire un rassemblement de personnes où chacun se soucie de l’autre. Où chaque personne est en même temps soucieuse de soi et d’autrui. En effet, par nature, chacun est « être pour soi et pour autrui ». Au contraire, dans ce qu’on peut appeler une « dissociété », l’être pour soi est exalté et l’être pour autrui étouffé. Par opposition, dans une hypersociété, l’être pour soi est étouffé et l’être pour autrui exalté. Quant à la société totalitaire, elle étouffe l’être pour soi et l’être pour autrui.^[1]

N’oublions pas :

Ce principe se fonde sur le fait que la terre a été donnée en gestion à Adam, c’est-à-dire aux hommes.^[2] À tous les hommes la terre est un bien commun.

Il faut éviter de confondre cette notion avec celle d’intérêt général.

Laura Rizzerio, professeur de philosophie à l’Université de Namur, nous explique la différence :

Toujours en référence à Aristote, elle désigne comme biens communs, comme éléments du « cadre sociétal » nécessaire à la croissance de la personne humaine : la paix, la sécurité et l’amitié. Elle ajoute, sensible à l’actualité marquée par les manifestations de collégiens en faveur de l’environnement que la terre est un bien commun. Nous pourrions aussi rappeler que nous avons un autre bien commun fondamental qui est notre humanité, notre nature humaine, à développer et respecter.

Par contre, Laurent de Briey ne fait pas la distinction soulignée :

Allons-nous vivre ensemble dans la diversité, sous la loi, le règlement que nous aurons choisi ou que l’on nous aura imposé ou bien chercherons-nous à vivre ensemble selon le bien, un bien commun, en tout cas selon notre bien commun le plus fondamental : notre humanité, substrat de biens communs plus spécifiques ?

Au lieu d’accepter que nos volontés se heurtent et que s’ensuivent des luttes continuelles ou récurrentes, il nous est proposé d’envisager les rapports humains sur le modèle des rapports entre l’homme et la femme qui renoncent à une partie de leur bien personnel en vue d’un bien commun supérieur, en l’occurrence l’enfant.^[5]

Nous sommes tous différents et parfois même très différents par notre tempérament, notre culture, notre philosophie ou notre religion mais aussi différent que soit l’autre, il y aura toujours un bien objectif auquel il sera attaché aussi bien que moi : une œuvre commune, un souci de sécurité, un besoin de reconnaissance, de bien-être psychologique ou matériel, un « cadre sociétal » adapté qui permette à chacun de croître en humanité, etc…​

Notre époque très tourmentée et qui est, semble-t-il, toujours en crise semble nous offrir une belle opportunité pour vivre ces principes notamment dans les relations de travail et, d’une manière plus générale, dans le monde économique.

C’est du moins le souci de cette chercheuse uruguayenne^[6] qui enseigne actuellement en France : Elena Lasida, auteur, entre autres d’un livre au titre significatif : Le goût de l’autre, la crise, une chance pour réinventer le lien.^[7] Elle écrit :

Mais de quoi l’homme a-t-il vraiment besoin, de quoi a-t-il soif ? Elle répond que la vraie autonomie n’est pas l’individualisme mais l’interdépendance : « l’identité est toujours une histoire de rencontre ».

Il faut remplacer le contrat par l’alliance et favoriser l’échange plutôt que le transfert pour « une économie au service du savoir-vivre plutôt que du savoir-faire, du bien-être ensemble plutôt que de la prospérité partagée ».

Mais suffit-il de proclamer des principes, d’établir des règles ? Certes, c’est une étape importante mais les règles et les principes ne sont rien s’ils ne sont animés, mis en œuvre par des hommes et des femmes convaincus de leur pertinence. En effet, qu’est-ce qu’une entreprise fondamentalement ? Répétons-le : c’est une communauté de personnes au service d’autres personnes. Qui dit communauté dit règles bien sûr et donc implique une éthique qui regroupe des règles écrites et d’autres non-écrites puisqu’il s’agit de personnes impliquées intégralement. On ne s’adresse pas simplement à des travailleurs, à des êtres « unidimensionnels » comme disait Herbert Marcuse^[1], producteurs et consommateurs. On s’adresse à des personnes. Comme le relevait par une image et avec bon sens un écrivain :

Ce sont en effet des êtres complets, doués certes, on l’espère, d’une compétence professionnelle mais aussi riches d’un tempérament particulier, de liens familiaux, amicaux, d’intérêts externes, de convictions politiques, philosophiques, religieuses. Le but de cette communauté, comme de toute communauté est de bien vivre ensemble, et pas seulement de vivre ensemble juxtaposés et sans heurts grâce à un règlement. Comme il s’agit de personnes « multidimensionnelles », comme dit plus haut, il s’agit de privilégier avant tout leur bien commun, c’est-à-dire leur humanité, les invariants humains définis précédemment. La règle, aussi pertinente soit-elle ne suffit pas car il y a dans chaque personne un lieu irréductible, une force de résistance contre laquelle le corps de lois le plus remarquable ne peut rien : la conscience. Non pas la conscience psychologique mais la conscience morale qui est un vrai sanctuaire, le noyau le plus intime de la personne, le siège de la liberté qui est, sans conteste, le signe le plus manifeste de la transcendance de la personne sur l’histoire, sur les conditions matérielles cde l’existence. Elle est propre à chaque sujet, elle est le lieu où raison et liberté dialoguent. Aucune autorité humaine ne peut contraindre la conscience, elle est l’instance suprême du jugement et de la décision. Voilà une limite précieuse et respectable, voilà pourquoi l’éthique indispensable par ailleurs ne résout pas tout. Voilà pourquoi il est primordial que l’entreprise soit animée par des hommes et des femmes imprégnés des qualités nécessaires à leur application.

Quelles qualités ? Essentiellement, dirais-je,

c’est-à-dire à respecter la dignité et la juste autonomie de chacun, à être solidaire de tous, soucieux de justice et de paix notamment dans l’entreprise. Autrement dit - et voici après le mot « morale » un autre mot tombé apparemment en désuétude - est nécessaire ce qu’on appelle la « vertu ».^[3]

La vertu est cette « disposition permanente à vouloir le bien ». L’invitation à la vertu est importante, incontournable. Le vertueux travaille à la recherche du bien commun, veille à ce que chacun soit respecté en tant que personne, est attaché à la paix, à la fraternité, à la solidarité la plus large possible^[4].

La qualité d’une entreprise dépend de la qualité des personnes et pas seulement, répétons-le, des travailleurs. Elle dépend de leur vertu et en particulier de la vertu des leaders.

Le leader vertueux est l’élément clé : il a intériorisé les fondements de l’éthique qui sont devenus, en conscience, librement, ses propres préoccupations parce qu’il en a compris le prix et la conformité à ce qu’il y a de plus profond dans la nature de l’homme, de tout homme.

Comme on ne naît pas vertueux mais qu’on le devient, il faudra tout à l’heure s’efforcer de découvrir ce qu’il faut faire pour être ce leader vertueux et comme la notion de bien recouvre des biens qui sont communs à tous les hommes, la vertu, selon le bien particulier auquel elle s’applique, va se diffracter en vertus (au pluriel).

Les philosophes anciens ont beaucoup écrit sur les vertus et peuvent peut-être nous aider.

Platon dans la République (IV) énumère et analyse la prudence, la tempérance, la justice ; Aristote (Éthique à Nicomaque, II) décrit la justice, la magnanimité, la libéralité, le courage, l’amitié. Les penseurs chrétiens, saint Thomas, par exemple, reprendront tout cela et ajouteront les vertus théologales qui justifient, vivifient, nourrissent et élèvent toutes ces vertus.

Par la suite, nous le savons, la notion de vertu, comme celle de morale, a été mise en question dans la pensée moderne et post-moderne. Toutefois, aujourd’hui, et même en dehors du monde chrétien, la vertu et les vertus semblent revenir à la mode, poussées peut-être sur le devant de la scène par des hommes qui ont compris le danger et l’incohérence de tous les laissez-faire laissez-passer, qui refusent l’autoritarisme de même que toute dissolution sociale.

Deux exemples parmi d’autres :

André Comte-Sponville s’est rendu célèbre notamment avec son Petit traité des grandes vertus^[5]. L’auteur refonde sur la raison les vertus traditionnelles (politesse, fidélité, prudence, tempérance, courage, justice, générosité, compassion, miséricorde, gratitude, humilité, simplicité, tolérance, pureté, douceur, bonne foi, humour, amour).

De son côté, Jean-Luc Mélenchon a publié un petit livre intitulé De la vertu^[6]. Cet homme politique français que l’on peut situer à gauche de la gauche est à la tête du mouvement La France insoumise. Loin de moi l’idée d’exalter la pensée de cet auteur, qui est branlante en maints endroits et globalement contestable mais il n’empêche qu’il écrit :

La Vertu (il l’écrit avec une majuscule) « est surtout un principe d’action gouvernant la vie en société [il distingue curieusement morale sociale et morale individuelle]. Un principe conforme à l’intérêt général, qui est bon pour tous quand il est mis en œuvre, et auquel je m’astreins moi-même à titre personnel. La Vertu, c’est donc la passerelle entre ce qui est bon pour tous et ce qui est bon pour soi. »^[8] Remplaçons intérêt général par bien commun et nous retrouverons davantage de cohérence.

On croira volontiers qu’un peu plus de vertu serait bénéfique dans le monde politique. Mais qu’en est-il dans le monde de l’entreprise et du travail ?

En 2018, a été republié un ouvrage au titre étonnant : Aristote, Leçons pour (re)donner du sens à l’entreprise et au travail^[1], ouvrage écrit en 2010 par un spécialiste du management : Bernard Girard^[2].

Il peut paraître saugrenu, face aux nombreux problèmes économiques et sociaux contemporains d’en appeler à un vieux philosophe qui a vécu dans un contexte radicalement différent du nôtre. Que pourrait-il y avoir en commun entre un atelier de poterie d’Athènes au Ve siècle avant Jésus-Christ et une entreprise de construction automobile du XXIe siècle ? Rien apparemment sauf peut-être l’essentiel : les hommes qui sont au travail. L’intérêt d’Aristote est précisément de nous rappeler les qualités humaines personnelles et non professionnelles nécessaires pour qu’une entreprise fonctionne bien, qu’elle soit artisanale et sommaire ou au contraire robotisée et sophistiquée.

Par ailleurs, il peut être avantageux de vérifier la sagesse découverte dans la Bible par le biais d’un auteur étranger à cette tradition et qui a simplement -si l’on peut dire- mobilisé les capacités de la raison humaine, l’observation et la réflexion.

À la lumière de l’œuvre d’Aristote^[4], B. Girard, grâce à une impressionnante connaissance de la littérature consacrée à l’économie et au management, confronte les études les plus récentes et les plus importantes consacrées à la gestion des entreprises avec les intuitions du vieux philosophe, intuitions qu’il corrobore.

L’élément fondamental mis en évidence par Aristote est le fait que

Aristote distingue trois types d’amitiés^[6] en fonction de leurs objectifs. L’amitié peut avoir comme objet ce qui est utile, ce qui est agréable ou ce qui est bon. La véritable amitié se développe dans la recherche de ce qui est bon pour l’un et pour l’autre. On pourrait l’appeler la « bienveillance » puisque ce qui la caractérise c’est de veiller au bien de l’autre et, comme nous l’avons vu, le bien renvoie au développement intégral de la personne. L’amitié sera un lien d’autant plus fort qu’elle ne sera pas limitée au plaisir d’être ensemble, au savoir ou au savoir-faire mais qu’elle inclura toute les facettes de la personnalité. À cette condition, l’amitié au sens où Aristote l’entend peut naître aussi bien dans l’égalité que dans l’inégalité.

B. Girard confirme :

Dans l’entreprise il s’agira de « valoriser les comportements coopératifs »^[8] car, pour que cette amitié naisse et se développe, il faut que tous les membres « puissent se connaître », se voir régulièrement, vivre et travailler ensemble assez longtemps. Il s’agira non seulement « de créer des organisations dont la composition, la taille, les modes de fonctionnement favorisent l’émergence et consolident des liens naturels entre leurs membres » mais aussi « des lieux dans lesquels cette amitié peut s’exprimer dans le plaisir et la joie »^[9], avec « un intérêt commun bien défini ».^[10]

À ce moment, les efforts et les compromis s’acceptent plus facilement. Grâce à un lien social de qualité, le contrôle diminue, l’information passe plus aisément, les incitants externes sont moins nécessaires et la coordination s’améliore.

Le contact personnel, de personne à personne, est donc important. Un vieil ingénieur des mines racontait qu’au début de sa carrière, lorsqu’un problème technique surgissait dans un atelier, l’ingénieur était capable de tomber la veste, retrousser ses manches et montrer à l’ouvrier comment il fallait faire. Par contre, à la fin de sa carrière, les jeunes ingénieurs ne se salissaient jamais les mains, évitaient même de saluer les ouvriers et se sont trouvés confrontés à nombre de grèves de protestation face à l’indifférence et à la distance maintenue.

L'« amitié bienveillante » — est-il nécessaire de le dire ? — n’oblitère pas le souci de la justice et donc d’une juste rémunération^[11]. Toujours est-il que cette « amitié bienveillante », cette attention aux autres, leur écoute, renforcent l’autorité : Aristote montre que l’aptitude à commander est étroitement liée à l’aptitude à délibérer^[12], c’est-à-dire à discuter avec les autres en vue d’une décision à prendre^[13]. Ainsi s’installe la confiance qui « joue […​] un rôle déterminant dans les relations entre salariés dans l’entreprise, entre collègues, entre collaborateurs et leur direction, entre clients et fournisseurs. »^[14] De plus, « Celui qui fait confiance peut […​] s’autoriser des audaces qu’il s’interdirait dans un contexte de méfiance.[…​] L’information est plus riche, elle circule mieux. Là est sans doute, la raison de cette corrélation entre confiance et productivité que l’on a souvent observée. […​] La confiance ne se contente donc pas de réduire le coût des contrôles et des transactions, elle rend plus créatif et plus entreprenant. Encore fait-il l’entretenir ! »^[15]

La proximité et la confiance peuvent permettre à nouveau la promotion sociale interne battue en brèche trop souvent actuellement par le recrutement de cadres sélectionnés uniquement sur base de diplômes et de CV impressionnants. Ce « parachutage » empêche la promotion des meilleurs, des plus expérimentés au sein de l’entreprise.

Dans la perspective d’un rapprochement entre toutes les personnes membres de la communauté de travail, il est nécessaire, pour éviter de creuser un fossé entre les catégories, de veiller au langage. En effet, « si la langue exprime le lien social, comme le suggère la lecture d’Aristote, celle que l’on parle dans les entreprises raconte une histoire de fracture sociale, de soumission intellectuelle et de violence quotidienne, de stress et de frustration^[16]. Ce qui ne laisse guère de place à la délibération sur le juste et l’injuste, l’avantageux et le nuisible…​ »^[17] On constate aujourd’hui que « tout le monde ne parle pas la même langue dans les entreprises. Alors même que les signes hiérarchiques tendent à s’estomper, que les dirigeants s’habillent de plus en plus volontiers (au moins le vendredi) comme leurs collaborateurs, acceptent qu’on les appelle par leur prénom et pratiquent assez facilement le tutoiement, les niveaux de langue utilisés tendent à se différencier, à devenir des marqueurs de classe sociale. Les directions n’emploient pas tout à fait le même vocabulaire ni la même syntaxe que les techniciens et cadres moyens. »^[18]

Comment espérer souder les hommes s’ils ne parlent pas le même langage ? Comment aussi et fondamentalement les unir s’ils ne sont pas tous tendus vers une même fin ?

Bien définir la fin de l’entreprise, implique un distinguo essentiel. Aristote, à cet endroit, oppose carrément « la recherche de la richesse et celle du bien-être »^[19]. Il écrit :

Trop souvent, les entreprises contemporaines enrichissent les actionnaires, détruisent plus d’emplois qu’elles n’en créent et privent leurs salariés de perspectives de promotion sociale^[22]. Or, croissance et bien-être peuvent converger si l’on respecte les droits de l’homme, l’environnement, si l’on développe « des services et des produits qui améliorent réellement le bien-être des consommateurs », et si l’on crée des emplois qui satisfassent « les attentes de la société, à commencer par le désir de donner à ceux qui le souhaitent la possibilité d’une promotion sociale. »^[23] La « création d’emplois de qualité, […​] suppose, plus que la croissance, l’invention d’un modèle économique qui sache […​], proposer des salaires élevés et, on y revient, des perspectives de promotion sociale à des salariés toujours plus nombreux. »^[24]

Tout travail peut-il concourir au bien-être, à la vie heureuse ? Une lecture sélective ou superficielle d’Aristote pourrait nous laisser penser que seuls les cadres peuvent accéder à cet idéal : « Il est impossible, affirme Aristote, d’accomplir des actes vertueux en menant une vie d’artisan ou de salarié. »^[25] Voilà une phrase étonnante quand on voit par ailleurs que ces personnes vulgaires (βάναυσοι), sont indispensables au bien-être de la cité ! En fait, ce que déplore Aristote, c’est le manque de loisirs ou plus exactement de scholè (σχολή) c’est-à-dire de repos, de temps libre. Le mot qui a donné école, à la racine, désigne le repos. Et donc, ce qui est mauvais dans le travail manuel qui, certes, dans l’antiquité est considéré largement avec un certain mépris, c’est l’impossibilité de prendre de la distance, du recul. Ainsi, sur le plan politique, « Appauvrir les sujets est aussi un procédé propre à la tyrannie qui vise à ce que […​] pris par leurs tâches quotidiennes, ils n’aient aucun loisir pour conspirer. »^[26]. Pour Aristote, le loisir est « nécessaire à l’estime de soi et à la confiance mutuelle ».^[27]

Sont donc contraires à la skolè, sources de vulgarité : « les horaires qui interdisent de libérer du temps libre pour autre chose que du délassement ou des divertissements, la confusion entretenue entre le temps privé et le temps professionnel, l’intrusion permanente du professionnel dans la sphère privée (coups de téléphone pendant les périodes de congé ou de repos, réunions le samedi matin ou tard le soir…​), les tâches qui épuisent au point de rendre impossible toute autre activité. La plupart des emplois ont supprimé la fatigue physique mais d’autres formes de fatigue s’y sont substituées : les déplacements incessants en avion ou en train, les injonctions contradictoires, les charges de travail trop lourdes…​l’incertitude quant à l’avenir de son emploi, de sa position entretenue par promesses et menaces implicites qui forcent à toujours faire plus…​des objectifs toujours plus inaccessibles qui ne laissent aucun répit. »^[28]

Autre condition pour que l'« amitié bienveillante » puisse créer, dans l’entreprise, une collaboration de tous en vue de l’œuvre commune qu’est d’abord le bien-être, la vie heureuse : il ne faut pas l’entreprise soit d’une taille démesurée. C’est un point essentiel sur lequel Aristote insiste beaucoup à propos de la cité mais sa réflexion est tout à fait transposable dans le domaine économique. Quelques brèves citations le confirment :

B. Girard commente ces textes en faisant remarquer que « le lien entre la direction et les salariés s’effrite dans les entreprises de trop grande taille, la relation se dépersonnalise. »^[34] « Une entreprise n’est évidemment pas une cité et on aurait tort de confondre règlement intérieur et code civil, mais les collaborateurs d’une organisation trop importante peuvent aussi prendre des décisions qui vont à l’encontre de l’intérêt général par ignorance de la situation, des contraintes de collègues installés ailleurs dans l’entreprise.[…​] Plus une organisation est importante, plus elle est complexe, plus les situations à traiter sont différentes, plus il est difficile d’appliquer une même loi (règle) pour tous et donc d’être équitable. » ^[35]

Ces réflexions semblent de bon sens mais nous verrons plus loin que, même dans de grandes entreprises voire de très grandes entreprises, avec quelques aménagements, l'« amitié » peut se vivre et transformer non seulement les rapports entre les personnes mais aussi la qualité du travail.

Aristote ne confirme-t-il pas, avec un autre langage, bien sûr, ce que nous avons découvert dans le livre de la Genèse ? L’amitié ne crée-t-elle pas la solidarité ? Ne s’exprime-t-elle pas par le souci de l’autre ? N’implique-t-elle pas la justice ? N’est-elle pas le signe que la richesse n’est pas la fin de toute communauté ?

L’amitié selon Aristote n’est-ce pas, en français moderne, comme nous le suggérions il y a un instant, ce que nous appelons parfois « solidarité » ? On peut le penser à condition de s’entendre sur le sens de ce mot qui a souvent une connotation révolutionnaire puisque le plus souvent la solidarité s’exprime « contre » alors que dans la pensée d’Aristote elle s’exprime « pour » puisqu’il s’agit d’une amitié bienveillante.

Arrêtons-nous un instant à la réflexion d’un spécialiste de la question, Joseph Tischner^[1] qui fut une des têtes pensantes du célèbre syndicat :

Ce syndicat polonais fut fondé en 1980 par Anna Walentynowicz^[2] et Lech Walesa^[3]. Il est à l’origine d’un large mouvement de contestation du régime communiste.

Face à la solidarité prônée par les marxistes, solidarité de classe, « Prolétaires de tous les pays, unissez-vous ! », Joseph Tischner s’interroge : « On est toujours solidaire de quelqu’un et pour quelqu’un. Mais de qui devons-nous être solidaires, pour qui ? Par quels actes, quelles œuvres, la solidarité peut-elle s’exprimer ? »^[4] Il va décrire la solidarité, une solidarité qui dépasse les classes parce qu’elle s’attache d’abord à des personnes. Pour nous faire comprendre cela, il s’appuie sur la parabole du bon Samaritain^[5]. Rappelons-nous : un homme est agressé par des bandits qui le dépouillent, le rouent de coups et le laissent à moitié mort. Un prêtre passe par là mais se tient à bonne distance ; un lévite survient qui fait de même. Enfin, un Samaritain voit cet homme, s’approche, le soigne comme il peut et l’emmène à une auberge où il dépose le blessé avant de continuer son chemin non sans avoir donné de l’argent à l’aubergiste pour couvrir les frais et en promettant de rembourser le surplus éventuel quand il repassera. D’une part, nous avons deux bons juifs, un prêtre et un lévite c’est-à-dire un homme voué au service du Temple, deux personnages attachés au culte dans la religion juive et tenus à observer la loi de charité et, d’autre part, un Samaritain c’est-à-dire un ennemi des juifs, un hérétique. C’est lui qui se montre solidaire indépendamment de l’opposition de classe, pourrait-on dire, en l’occurrence, de l’opposition de nation et de religion. Tischner relève que « son acte dépasse les structures que ce monde a imposées aux hommes. »^[6] Dès lors, où s’enracine la solidarité authentique ? Il répond : « Chaque « nous », chaque « avec » n’est pas la solidarité. Répétons-le : la solidarité authentique est la solidarité des consciences. Car être solidaire d’un homme c’est pouvoir compter sur lui, et compter sur un homme, c’est croire qu’il y a en lui quelque chose de stable, qui ne décevra pas. »^[7] Cette solidarité s’exprime dans la proximité et se vit aussi dans le travail qu’il définit comme « une forme particulière du dialogue entre les hommes qui contribue à maintenir et à développer la vie humaine ».^[8] En effet, « le travail est toujours fait avec quelqu’un (en collaboration) et pour quelqu’un qui va profiter de son fruit. »^[9] Et il conclut en écrivant que l’amour ainsi manifesté entre les hommes a comme fruit la justice.^[10] Il l’engendre naturellement. Aristote ne disait pas autre chose : « Quand les hommes sont amis, il y a peu besoin de justice. »^[11] Elle est incluse. B. Girard traduit : « Lorsque les membres d’une équipe s’entendent bien, il n’y a pas besoin de juge de paix. »^[12]

La philosophie de ce syndicat qui a joué un rôle historique décisif peut paraître exceptionnelle et un peu marginale par rapport à ce qui nous intéresse ici au premier chef : la vie en entreprise. Tâchons donc à présent de voir très concrètement si les principes moraux découverts peuvent vraiment faire vivre une entreprise et s’il y a avantage à y prêter attention plutôt que de se confier d’abord, voire exclusivement aux techniques de gestion habituellement enseignées.

Peut-être que l’insistance sur l’amitié, la solidarité, la fraternité, en a laissé plus d’un dubitatif ?

Or, on lit sur le site du cabinet de formation Pragmaconseil, cette affirmation :

La personnalité, avons-nous dit, est au moins aussi importante que la qualité technique et professionnelle qui peut être améliorée ou ajustée au sein de l’entreprise. Quand on parle d’amitié, on parle de la relation avec une personne, ne l’oublions jamais, et pas seulement d’un travailleur.

Hervé Baulme, directeur général d’Ecodair^[14] le confirme : « Bien souvent les recruteurs cherchent d’abord et avant tout des compétences et non des personnalités. À l’inverse, nous essayons […​] de développer les talents de nos salariés. S’ils doivent apporter leur expertise à l’entreprise, l’inverse est également vrai. » ^[15]

Aimer une personne implique qu’on lui permette d’être libre d’exercer ses talents en toute responsabilité, selon le principe appelé de « subsidiarité ». C’est bien ce que prône Etienne Leroi, directeur général de N. Schlumberger^[16] lorsqu’il évoque la réorganisation de cette entreprise qui était en cessation de paiement en 2000 : « Nous avons redéfini les processus, développé le lean management^[17]…​ et surtout, nous nous sommes largement appuyés sur le principe de subsidiarité [fondé sur la capacité des plus petits niveaux d’autorité à résoudre leurs problèmes, NDLR] qui a été très important dans cette restructuration. À partir du moment où les salariés sont autonomes et compétents, le chef ne cheffe pas, il ne commande pas, il n’est là que pour aider ses équipes dans leurs prises d’initiatives. Quand, à la fin de la journée, le chef constate que tout a été réalisé, et bien réalisé, il en ressort avec une autorité confortée. Cette autorité demande de l’exigence et de la bienveillance. Aider, c’est ce qu’il y a de mieux pour commander.[…​] Réinstaurer une confiance mutuelle entre la direction et les salariés nous permet d’aller plus loin. Cela nous rend plus agile pour relever les nombreux défis de demain ! ».^[18]

Aimer les gens, instaurer la subsidiarité, implique que l’on ait conscience de la dignité fondamentale de cette personne, dignité qu’il faut respecter chez chacun au sein de l’entreprise, quelle que soit sa fonction. Nicolas Masson, gérant de l’entreprise Pragma Cabinet d’ingénieurs conseils, répond à la question de savoir « comment mesurer la place de la dignité dans notre entreprise ? » : « Un des marqueurs les plus forts est le respect du principe de subsidiarité (privilégier le niveau inférieur d’un pouvoir de décision aussi longtemps que le niveau supérieur ne peut pas agir de manière plus efficace, NDLR). Si j’organise mon entreprise autour des personnes, en partant des personnes, cela signifie que je privilégie la personne et que je reconnais la qualité du travail. La conception du travail, la manière dont il est imaginé dans l’entreprise, est aussi un marqueur important. Le salarié doit en percevoir l’utilité. Si je le respecte, je dois accepter que chaque personne soit en capacité de créer, de concevoir et de contribuer au bien commun de l’entreprise, du monde. La manière dont la fragilité est prise en charge dans l’entreprise est également une manière de mesurer la place de la dignité. Je ne le mentionne qu’ici mais plus globalement la dignité de l’homme dans la vie économique commence par le fait qu’il puisse, par son travail, gagner sa vie et celle de sa famille, s’épanouir et se rendre utile à la société. »^[19]

Allons plus loin dans la découverte d’entreprises où l'« amitié » a transformé les structures.

Martin Mahaux Ingénieur civil en informatique (UCL) et docteur en informatique (UN) se présente comme un « facilitateur de créativité collaborative ». Soucieux de donner plus de souplesse et d’agilité aux entreprises^[20] dont les organigrammes révèlent trop de rigidité et de lenteur, il leur propose de faire « le grand saut en établissant que ce n’est plus le chef qui décide ». Il s’agit de « favoriser la motivation autonome ».^[21] Il a participé à la fondation de Phusis au service des entreprises désireuses de mettre en place une gestion collaborative. On peut lire sur leur site : « L’humanité fait face à des défis d’une ampleur sans précédent. Nous croyons que les humains peuvent y répondre en mettant en place de nouvelles manières d’être et de faire ensemble. En remettant radicalement au centre la notion de responsabilité et de liberté, ils formeront des organisations vivantes, adaptatives, capables de faire corps avec la complexité toujours croissante du monde qui nous entoure. Leur potentiel pourra s’y exprimer pleinement, dans un plaisir retrouvé de produire ensemble une valeur qui dépasse le simple plan financier. »^[22]

Martin Mahaux s’appuie, en fait, sur une tradition, même si celle-ci est relativement récente. Il se réfère notamment aux œuvres de Frédéric Laloux^[23] et d’Isaac Getz^[24]qui, eux-mêmes, ont médité ou rapporté ce que certains appellent l’expérience de l’entreprise libérée.^[25] Ces nouveaux entrepreneurs ne se réfèrent ni à la Bible^[26] ni à Aristote mais recoupent par leur expérience les valeurs jusqu’ici découvertes.

De quoi s’agit-il ?

Divers entrepreneurs ont été déçus par l’expérience qu’ils ont vécue dans des entreprises « classiques », construites de manière pyramidale.

Ce type d’entreprise s’est construit selon une doctrine assez simple : « Prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler »^[27] ou plus concisément encore : « Command and control »^[28]. « Cette célèbre formule, affirme I. Getz, suppose cette toute-puissance de l’intelligence […​] C’est la formule de l’omnipotence qui prétend tout voir et tout diriger. »^[29] Ricardo Semler considère que la pyramide, principe de base de toute organisation moderne « transforme une entreprise en un monstrueux embouteillage » et est au « cœur du problème. »^[30]

Ces entreprises traditionnelles ont été imprégnées des idées de Frederick Winslow Taylor (1856-1915) le promoteur de l’organisation scientifique du travail. On lui attribue cette réflexion célèbre qu’il fit à un ouvrier récalcitrant du nom de Michael Johnson Shartle : « Je vous emploie pour votre force et vos capacités physiques. On ne vous demande pas de penser ; il y a des gens payés pour cela. »^[31] Taylor est considéré comme le « père de l’usine moderne dans laquelle, nous dit un chef d’entreprise, des milliers de zombies anonymes et sans visage exécutent sans fin des tâches répétitives sous une surveillance vigilante et constante. »^[32] Là, « on utilise la personne comme un outil de production. […​] On ne peut pas se motiver quand on a le sentiment de n’être qu’un numéro. L’homme a soif de considération. »^[33] De plus, « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. »^[34]

Dans cet esprit et « dans leur quête de loi, d’ordre, de stabilité et leur lutte contre les surprises, les sociétés se dotent de prescriptions permettant de faire face à toutes les éventualités imaginables. On crée des manuels en pensant que si tout est couché par écrit, ce sera plus rationnel et plus objectif. La standardisation des méthodes et des conduites à tenir doit guider les nouvelles recrues et conférer à l’entreprise tout entière une image unique et cohérente. Il est bientôt établi que les grandes entreprises ne peuvent fonctionner sans l’aide de centaines ou de milliers de réglementations.[…​] Tous les textes font oublier aux salariés que l’entreprise a besoin de faire preuve de créativité et de sens de l’adaptation pour survivre. Les réglementations écrites ne font que les freiner. »^[35]

Nous avons présenté, plus haut, de courts extraits d’un règlement de travail récent où les rédacteurs ont visiblement tenté de tout prévoir pour que les droits et les devoirs de chacun soient respectés.

Les nouveaux leaders des « entreprises libérées » estiment que ces réglementations tatillonnes brident la créativité et que la construction pyramidale tout comme « les descriptions de poste précises prônées par Taylor brident en fait le potentiel des ouvriers et les empêchent d’améliorer leur travail, ce qui tue la motivation. »^[36]

Pour nous faire comprendre leur vision de l’entreprise humaine et performante, ils emploient diverses images comme celle de la « pyramide arrondie ». Il est fondamental d' « arrondir la pyramide ».^[37]

Plus souvent, c’est l’image d’une équipe sportive qui est employée.

Déjà Hyacinthe Dubreuil, en son temps, montrait à quelle aberration on arriverait si l’on appliquait les règles de l’entreprise taylorienne à une équipe de football, suggérant par là qu’il serait peut-être bon de gérer une entreprise comme on gère une équipe de football :

« Ce que l’on s’obstine à faire dans les ateliers, par la distribution individuelle du travail, c’est exactement l’équivalent de ce qu’on pourrait faire sur un terrain de football, si l’on y avait l’idée absurde de faire conduire l’équipe par un chef qui devrait commander à chaque joueur - à l’aide de papiers ! - ce qu’il a à faire quand le ballon tombe sur le terrain. […​] Mais ce n’est pas ainsi que les joueurs de football opèrent. Sagement, après avoir bien choisi -sélectionné - les joueurs, on fait confiance à leur initiative individuelle, laquelle fonctionne avec rapidité et à mesure que se déroulent les circonstances constamment changeantes de la partie. […​] Si l’on en usait de la même façon avec les ouvriers, on ne tarderait pas à voir s’opérer entre eux des arrangements et ajustements spontanés, dont l’organisation scientifique la plus poussée ne saurait prévoir les détails. »^[38]

Cette vision est confirmée par l’Américain John Wooden, qui fut un coach de basket-ball et qui s’est fait une réputation dans le monde de l’entreprise en transposant dans le monde du travail ce qu’il avait acquis comme expérience des hommes sur le terrain des entraînements.^[39]

On peut illustrer les changements souhaités :

Le résultat de la « libération » met en évidence les valeurs énumérées longuement dans les chapitres précédents : respect de la dignité de toute personne, priorité à la personne sur les choses, solidarité-amitié-fraternité, subsidiarité, juste salaire, concertation. On le constate sur le tableau comparatif ci-dessous :

Cela suppose, on va le voir dans le chapitre suivant, une conversion du leader.

On peut se préparer en essayant, par jeu, sur cette photo de repérer les cadres, le patron…​

Le bon étudiant très discipliné protestera : « mais que devient la hiérarchie dans une telle entreprise ? »

Il est intéressant de s’arrêter un instant à l’étymologie de ce mot familier. Hiérarchie vient du grec ιεραρχία et est composé de deux mots : hieros (ἱερός) qui signifie saint, sacré, qui appartient à une divinité et ἄρχειν (arkhein) qui signifie commander. On voit aisément le glissement qui a pu s’opérer : celui qui commande est un personnage sacré à qui l’on doit obéir et que l’on doit vénérer…​ Dans l’entreprise libérée, entreprise construite dans la subsidiarité, une hiérarchie des pouvoirs ainsi conçue, nous allons le voir, est mise à mal. Encore une fois, c’est l’image de l’équipe de football qui s’impose. Là, « le capitaine est à la fois opérationnel à égalité dans l’équipe et tiers supérieur dans la décision ». En fait, à la hiérarchie des pouvoirs se substitue une hiérarchie de valeurs car « aucune société n’est stable sans hiérarchie de valeurs partagées ».^[41]

Sur le site de FAVI, PME spécialisée dans les produits faits d’alliages cuivreux, notamment les fourchettes de boîtes de vitesse pour automobiles, on peut lire cette présentation inhabituelle de l’entreprise qui « a développé dans les années 80 une organisation centrée CLIENT, où la structure s’efface pour lui assurer la pleine écoute des équipes autonomes et responsables. Un management atypique qui prône la recherche permanente de l’Amour du client, la confiance en l’Homme et l’innovation. »^[42]

1. Un bon leader est un leader vertueux^[1], répondrait Aristote.

C’est du responsable politique qu’il parle mais, comme nous l’avons vu, on peut transposer sa conception sur le plan de l’entreprise, cette petite cité.

La gouvernance comme le leadership n’est pas simplement le fruit d’une technique. Elle s’exerce d’abord, que ce soit dans la communauté politique ou dans l’entreprise, sur des personnes. C’est pourquoi

B. Girard en déduit qu’« on ne peut espérer construire d’organisation qui amène les salariés à donner spontanément le meilleur d’eux-mêmes, que si l’on comprend ce qui les anime. Le bon manager est un bon connaisseur des hommes. »^[3] Et « si l’on veut connaître les hommes, il faut aller à leur contact, les observer dans leur milieu de travail, avoir des conversations fréquentes avec eux pour comprendre leurs difficultés, identifier leurs faiblesses, celles de l’organisation. La qualité d’un manager se mesure souvent à la capacité qu’il a d’entretenir un lien de confiance avec ses collaborateurs et à rester disponible. On reconnaît, a contrario, le manager médiocre à ce que, toujours débordé, il ne sort de son bureau que pour fréquenter ses pairs et ses supérieurs hiérarchiques. »^[4]

C’est d’autant plus nécessaire que

B. Girard confirme : « le manager vertueux n’est pas seulement celui qui contrôle, met en place procédures et règles, mais celui qui se préoccupe de l’excellence de ses collaborateurs et construit des institutions qui favorisent le développement de ces dispositions à appliquer ces pratiques qui rendent le travail agréable. »^[6]

L’amitié ne peut naître que dans la proximité car, « comment avoir confiance dans des dirigeants lointains ? »^[7] Le leader vertueux doit avoir le « souci de créer une organisation qui aide les salariés à devenir excellents et de rester dans une proximité qui favorise le développement de la confiance, deux composantes de la vertu du management. »^[8]

La « vertu » du dirigeant implique, pour Aristote, une autre qualité : la prudence.

En quoi consiste-t-elle ? Prudence (φρόνησις en grec) est de nouveau un mot difficile à traduire car, dans notre langage courant, la prudence est l’attitude des gens qui veulent éviter tout danger. Or la prudence est tout autre chose pour Aristote. C’est une qualité indispensable pour toute personne qui veut agir. Le mot d’ailleurs est parfois traduit par l’expression « sagesse pratique » ou par « sagacité ».

L’homme prudent est celui qui, suivant les circonstances et celles-ci sont toujours changeantes, choisira, après délibération, les moyens d’atteindre une fin bonne.^[10] Ce qui peut demander du courage.

Trois éléments sont à retenir : la prudence est la vertu de l’homme d’action, un homme qui délibère^[11] et qui délibère en vue d’un objectif moralement bon. C’est bien en ce sens que vont les commentaires de B. Girard :

« À l’inverse de l’exécutant qui se contente d’appliquer règles et lois, le prudent délibère et calcule en tenant compte des circonstances. […​] Le prudent vise le particulier, il se préoccupe des situations réelles, hic et nunc, et s’intéresse à ce qui est bon et non pas à ce qui pourrait être. […​] Les objectifs qu’il poursuit sont tout à la fois bons pour lui-même et pour les autres, pour la communauté. C’est en ce sens qu’on peut le dire vertueux. Ce n’est pas un sage ou un philosophe qui s’interroge longuement sur les objectifs à poursuivre. C’est un homme d’action dont la délibération porte sur les moyens à mettre en œuvre pour atteindre ce qu’il y a de mieux : le médecin qui réfléchit au traitement à prescrire ne s’interroge pas sur l’objectif, rendre la santé à son patient. […​] Ni technocrate ni intellectuel, ni égoïste ni mercenaire, le prudent est un homme d’action qui possède esprit de responsabilité, capacité à mobiliser des ressources et intelligence des situations. N’est-ce pas la meilleure définition que l’on puisse donner du leader ? »^[12]

Aristote associe à la vertu de prudence la capacité de choisir la « médiété » ou « juste milieu ».

Que signifie cette « capacité à tenir, lorsque l’on prend une décision, le juste milieu » ?^[14] pour Aristote, toute vertu est un juste milieu entre des excès contraires. Par exemple, le courage dont ne doit pas manquer l’homme prudent est un juste milieu entre témérité et lâcheté. Dans sa délibération, le bon leader qui est tout le contraire d’un individualiste, doit adopter « une position « rationnellement déterminée » qui tient compte de la situation, des circonstances, des acteurs, de nous, de nous tous, de celui qui prend la décision mais aussi de ceux qu’elle implique, qu’elle concerne, ceux que les théoriciens de la responsabilité sociale des entreprises appellent « stakeholders » ou parties prenantes. […​] la bonne décision est celle qui permet de concilier raisonnement économique (maximisation, minimisation) et raisonnement moral (souci de l’autre). La bonne méthode est d’intégrer performances et considérations de justice dans le calcul qui précède la décision.[…​] Les meilleurs managers sont ceux qui savent nouer rationalité économique et souci moral, qui sont à la fois efficaces et justes. » En somme, « la vertu du management […​] tient en ces quelques mots : souci de l’excellence et d’autrui, prudence et juste milieu. »^[15]

Cette « vertu » est-elle innée ? Non : Aristote nous rassure mais nous invite à la patience car « il faut beaucoup de temps pour créer l’expérience ». ^[16]

B. Girard le répète : « les vertus morales sont, comme le savoir-faire de l’artisan ou du musicien, le résultat d’une formation, d’un apprentissage, d’une pratique. »^[18] La vertu du management « ne doit pas être confondue avec la compétence ou le talent. Elle est ce trait de caractère qui amène à faire spontanément ce qui convient tant pour soi-même que pour autrui. Bien loin d’être innée, elle se forme dans le travail, avec l’expérience, au contact de dirigeants qui la possèdent également. »^[19]

Une autre réponse à la question (qu’est-ce qu’un bon leader ?) va retenir notre attention mais elle ne contredit absolument pas la définition donnée par Aristote.

2. Un leader libérateur, répondra le partisan de l'« entreprise libérée » ou, mieux encore, un leader serviteur!^[20]

Isaac Getz écrit : « …​ se demander si « toute entreprise peut devenir une entreprise libérée » n’est pas une bonne question. La bonne question est : « Tout patron peut-il devenir un leader libérateur ? » »^[21] De nombreux auteurs ont réfléchi à cette question^[22]. Nous n’en évoquerons que quelques-uns en privilégiant les entrepreneurs plutôt que les théoriciens.

Pour devenir « libérateur », il faut des qualités personnelles, notamment avoir le souci « de combler les besoins universels des salariés que sont l’égalité intrinsèque, la réalisation de soi et l’autodirection ».^[23] Avoir donc le souci de l’autre, de sa dignité, de sa liberté et de ses capacités.

Max De Pree^[24] rejoint Greenleaf et Spears et confirme que « le leader doit devenir un serviteur et un débiteur »^[25], insistant sur la participation, le respect des personnes et l’aptitude à « comprendre que les relations sont plus importantes que la structure »^[26].

Sa vision du leader est partagée par Robert Townsend^[27] qui a travaillé chez American Express puis a transformé Avis en entreprise libérée avant que ses propriétaires ne la revendent à ITT. Il se réfère à Lao Tseu^[28]à qui l’on prête cet aphorisme : « Celui qui conduit doit marcher le dernier ». Il explique : « Le véritable leadership, dans son sens le plus large et le plus dynamique, doit s’exercer au profit de ceux qu’elle entraîne, et non de celui qui l’exerce. »^[29] « Je souhaite également préciser qu’un bon leader doit être au service de son équipe. Les personnages excessivement ambitieux, avides de pouvoir et insensibles ne sont pas de bons leaders, car ils ne comprennent pas cet aspect de leur rôle. »^[30]

En quoi consiste ce « service » ?

Il s’agit en premier, pour que le leader soit « serviteur », quel que soit son rang, d’abandonner son « ego ».

Pour Bob Davids, créateur de Radica Games^[31], « Ce dont on manque le plus, dans le monde, ce n’est pas le pétrole ou la nourriture, c’est le leadership. Pourquoi est-ce une ressource si rare ? Parce que les egos s’en mêlent. »^[32] Beaucoup suivent une mauvaise pente dans la gestion d’une entreprise, ce sont des « gens qui sautent sur l’occasion dès qu’ils ont moyen d’avoir du pouvoir. Ils prennent une secrétaire personnelle, qui récupère leurs vêtements au pressing. Ils s’octroient un bureau spécial, avec une table de travail spéciale. Ils réclament une voiture…​ C’est une mauvaise pente. Quand vous avez un standing différent de vos subordonnés, alors vous n’êtes plus leur leader. Vous avez perdu toute chance de gagner leur respect. Vous devez comprendre que vous n’êtes pas différent de vos subordonnés. Vous avez la même valeur qu’eux dans l’organisation ; vous avez simplement une mission différente. »^[33]

Un autre chef d’entreprise va même plus loin dans la volonté de limiter la discrimination : « nos employés, écrit-il, portent des cols de cent couleurs différentes, pas seulement des bleus et des blancs, et nous ne favorisons pas les symboles de l’autorité ou les lieux privilégiés comme une cantine séparée pour les cadres ou les places de parking réservées. »^[34]

La leader qui a abandonné son ego, se rend compte de la place réelle qu’il occupe dans l’entreprise. Une place qui a son importance certes mais qui doit être modeste, servante : « Plus vous avez de pouvoir, moins vous pouvez en user car, dès que vous en usez de façon incorrecte, vous le perdez totalement. Le pouvoir réside dans l’organisation, pas en vous.
   C’est comme pour un mur. Il y a des briques et du mortier. Et dans le mortier, il y a du gypse, de l’eau, du sable, et, le plus petit composant : de la chaux. C’est la chaux qui fait tenir le tout. Admettons que je fasse partie d’un mur ; en tant que PDG, je suis le plus petit composant. Je ne suis pas la brique, je ne suis pas le mortier, je ne suis pas l’eau, je ne suis pas le sable. Je suis cette petite trace de liant qui fait tenir le mur. Un PDG doit bien comprendre qu’il est le plus petit composant. Ce n’est pas lui qui donne sa force au mur. La force du mur vient de tous ces gens collés ensemble, et la responsabilité du PDG est de fournir le liant pour les faire tenir. Mais le PDG seul ne peut pas faire le boulot. »^[35] Et l’auteur ajoute encore : « Il y a un problème avec le PDG s’il pense que l’argent est plus important que les gens. Si les gens, l’environnement, la culture, le moral sont bons, alors vous avez une bonne probabilité de faire de l’argent. Mais si vous vous focalisez d’emblée sur l’argent, le manque d’enthousiasme, le manque de culture précipiteront votre chute en tant que leader. »^[36]

Plusieurs^[37], pour justifier la nouvelle attitude, se réfèrent à la Règle d’or : « Traite les autres comme tu voudrais toi-même être traité », règle que l’on retrouve dans diverses traditions culturelles et religieuses à travers le monde^[38]. Il s’agit d’une « maxime universelle », d’une « règle d’empathie qui vise à retourner et convertir notre égoïsme originel (nos désirs et nos craintes) dans la prise en compte des autres comme ego aussi importants et uniques que nous […​]. »^[39] Elle implique la reconnaissance de l’égalité de dignité de chaque personne dont nous parlions plus haut. Il faut la vivre concrètement dans l’entreprise.

Et donc, à la place qui est la sienne, le leader aura essentiellement comme tâche « de faire de chaque salarié une personne meilleure ». Et pour traiter les salariés en égaux, chers futurs leaders, « il s’agit de sortir de votre bureau, pour aller écouter un maximum de membres du personnel ; c’est le meilleur moyen d’être en contact avec votre équipe. Un véritable leader doit être accessible à tous » et « la moindre de vos actions doit insuffler de la confiance dans l’équipe ».^[40] « Un leader doit écouter plutôt que de parler. »^[41] « Je joue le rôle d’un catalyseur, dit Ricardo Semler. Je tente de créer les conditions nécessaires pour que chacun puisse prendre les décisions. La réussite n’exige pas que je les prenne moi-même. »^[42]

Écouter et faire grandir les autres est le véritable sens de l’autorité. Ceux qui la possèdent devraient y réfléchir. Le latin auctoritas vient du verbe augere qui signifie augmenter c’est-à-dire ajouter quelque chose de plus, quelque chose de neuf. L’auctoritas, c’est donc la capacité d’augmenter, de faire grandir :

« C’est notre mission, en tant que parents, enseignants, entraîneurs et managers, d’aider les autres à découvrir et à développer leurs talents. Ceux-ci éprouvent alors un sentiment d’épanouissement qu’aucune rémunération monétaire ne peut égaler. Il s’agit de l’épanouissement de l’âme de la personne, qui vient de la conviction qu’elle a fait de son mieux pour se développer et servir son prochain. Pour respecter le commandement « tu aimeras ton prochain », il me suffit de respecter ma personne et les talents que le Seigneur m’a donnés, et de m’emparer de ces dons pour les perfectionner. Ainsi, chacun peut voir aisément quel épanouissement naît de la coopération. Associer tous ces fragments épars permet à l’organisation de tirer les meilleurs résultats de ce que nous appelons le travail en équipe. […​] La pire erreur que puisse faire un PDG, c’est de fonder son leadership sur le principe du « command and control », ou sur toute approche où les choses sont organisées du haut vers le bas. Le mieux qu’il puisse faire, c’est aider les gens à comprendre leur obligation morale de découvrir et de développer leurs talents, et de travailler ensemble pour se rendre service et s’entraider. Ensuite, vous pouvez déléguer, sachant que les meilleures décisions viendront des personnes qui sont sur le terrain et non au sommet de la pyramide. Si la prise de décision part du bas, il en sort des innovations, des idées qui améliorent l’entreprise. »^[43] Méditant la « règle d’or », Robert McDermott, explique que « servir autrui comme vous aimeriez être servi oblige l’individu à découvrir et à développer ses talents ».^[44]

Le vrai leadership est donc « collaboratif » : « On collabore mieux avec ceux qui nous entourent pour mieux servir ceux que vous avez à servir. Il faut collaborer. Chacun donne le meilleur de soi-même et c’est cette collaboration qui permet d’obtenir les meilleurs résultats. »^[45]

On a parfois l’impression que l’entente et l’efficacité sont meilleures lorsque les personnes rassemblées ont la même culture, la même formation, voire le même sexe ! Mais, au contraire, la diversité peut être une force à condition, bien sûr, que les principes fondamentaux de l’entreprise soient acceptés et que tous fassent preuve de bienveillance les uns envers les autres. Si c’est le cas, la diversité, les différences culturelles, sexuelles, philosophiques ou religieuses sont un atout. Une étude américaine a mis « en concurrence deux formes de pensée managériale, l’une qui privilégie la compétence des personnes, l’autre la diversité des équipes ». Or, « si l’on choisit au hasard des personnes hétérogènes, d’intelligence normale pour les faire travailler ensemble, elles obtiennent de meilleurs résultats dans la résolution d’un problème complexe qu’un groupe d’experts présentant chacun une science supérieure. Plus les personnes se ressemblent moins elles sont performantes ensemble, car elles n’ont pas suffisamment de points de vue différents et ne sont pas capables d’élaborer un panel de solutions aussi varié que celui des groupes plus hétérogènes. »^[46]

Dans ce leadership « collaboratif », à l’image de ce qui se vit dans une équipe sportive, « l’attention, le souci et la considération que vous portez aux membres de votre équipe est la marque d’un bon leader. Ces attributs ne vous donnent pas une image vulnérable ou laxiste. Au contraire, ils sont une force. Les gens ne se soucient guère de tout ce que vous savez jusqu’à ce qu’ils sachent combien vous vous souciez d’eux.[…​] Tous les rôles comptent, tous les postes sont importants. Chaque membre de l’équipe doit être fier de son travail. Il est du ressort du leader de transmettre cette fierté, surtout à ceux dont les rôles sont les moins visibles. »^[47]

Pour y arriver, il faut « de l’amour avant tout »^[48]. Aristote aurait donc bien raison : « De l’amitié, écrit John Wooden, naît la bienveillance qui nourrit les relations au sein d’un groupe. Elle nécessite du temps et de la confiance pour se développer, et il faudra peut-être y travailler, mais lorsqu’elle existe, le travail de leadership est plus facile et l’équipe qui en ressort beaucoup plus forte. Un bon coach est sur le terrain avec son équipe : il est là pour expliquer, donner des consignes et rectifier. Il est dans la mêlée. Faites-vous la même chose dans votre entreprise ? Comment pouvez-vous être efficace si vous êtes toujours caché dans votre bureau ? Comment allez-vous créer des liens si les membres de votre équipe ne vous voient jamais ? Ou s’ils n’ont jamais l’occasion de vous côtoyer ? » ^[49]

Pour être ainsi proche de chacun et à son écoute, l’idéal est de travailler dans une entreprise de taille moyenne^[50] mais même dans de très grandes entreprises, il est possible de vivre les principes ici confirmés à condition de tout « organiser en petites unités ». En effet, « les gens ne peuvent s’impliquer dans les décisions qui les concernent que si l’unité dans laquelle ils travaillent n’a pas des effectifs trop lourds. […​] La seule manière de réussir le changement, c’est de travailler dans des entités de taille suffisamment petite pour que les individus puissent comprendre ce qui s’y passe et participer en conséquence. […​] En règle générale, les gens n’exploitent leur potentiel que quand ils connaissent tout le monde autour d’eux […​]. »^[51]

Être proche de chacun est la première condition à remplir afin d’établir la confiance réciproque.

Et finalement, le but du leadership collaboratif est-ce la richesse ?

B. Girard nous a avertis : « Les récompenses monétaires sont indispensables et en priver ses collaborateurs serait absurde, mais on aurait tort de se reposer seulement dessus pour motiver des salariés comme tant d’entreprises en ont pris la mauvaise habitude. »^[52] Aristote, souvenons-nous, soulignait que la fin de toute communauté est d’abord de bien vivre.

John Wooden confirme : « La richesse n’apporte pas nécessairement de bonheur véritable. Elle apporte sans doute des choses qui procurent un bonheur provisoire, mais qui ne durera pas.
   Parfois, nous sommes tellement préoccupés par le fait de gagner notre vie que nous oublions d’avoir une vie. C’est ainsi que des familles sont détruites, lorsque nous sommes distraits par l’appât du gain et du prestige, ou par d’autres pièges que nous tend la réussite.
   Nous devons gagner notre vie, mais nous devons aussi vivre une vie avec notre famille. Il est facile de la perdre de vue quand on commence à courir après l’argent et ses compagnons de route - la célébrité et le pouvoir. »^[53]

Sans minimiser l’importance du juste salaire, il faut peut-être se rendre compte que « l’essentiel [est] de donner à chacun une chance de s’impliquer dans l’entreprise. En devenant parties prenantes, [on travaille] non pour un salaire mais pour le bénéfice psychique d’aider les autres, d’appliquer la règle d’or si vous voulez. » En fait, « …​ la qualité de vie est d’abord liée à notre sens du service. »^[54]

Ricardo Semler l’affirme : « aucune société ne peut réussir, en tout cas à long terme, si elle fait du profit son but principal. […​] j’irai même jusqu’à dire que l’argent n’est pas non plus la seule chose qui intéresse les salariés. Chez Semco, nous essayons en général de payer notre personnel plus que ce qu’ils pourraient toucher ailleurs et, bien sûr, ils bénéficient de l’intéressement aux résultats. Mais ce n’est pas pour cela qu’ils nous sont si fidèles. Nous leur offrons surtout la chance d’être d’authentiques partenaires, d’être autonomes et responsables. C’est la raison pour laquelle nos collaborateurs refusent régulièrement des offres fort lucratives. »^[55]

En somme, au lieu de traiter les travailleurs comme des enfants, des subalternes qu’il faut diriger et contrôler, l’humanisation de l’entreprise demande qu’on se rappelle que l’on a affaire à des adultes, des adultes qui sont la « ressource la plus précieuse » de l’entreprise et à qui on peut faire confiance^[56], que l’on peut écouter et former en permanence en vue d’une promotion car, « que peut-on attendre des salariés des niveaux inférieurs, à qui on ne demande jamais leur avis, pas plus qu’on ne leur explique quoi que ce soit, ou alors très rarement ? »^[57] Il ne faut pas s’étonner alors que des liens ne se créent pas. Dans ces conditions, comment espérer « moins d’encombrement, moins de niveaux, plus de flexibilité » ?^[58]

Puisque nous avons commencé par quelques vieux règlements de travail, terminons par ceux qui sont aujourd’hui adoptés dans ces différentes entreprises. En voici deux. Mais peut-on encore employer le mot « règlement » ? Comme l’écrit Ricardo Semler, « L’amour et la solidarité que nous avons à offrir viennent des hommes et des femmes qui travaillent chez nous, pas de notre politique. […​] Le pouvoir découle non de règlements, mais du respect qu’inspirent les individus. En d’autres termes, les entreprises qui réussiront seront celles qui donneront la priorité à la qualité de la vie. Si vous le faites, le reste — c’est-à-dire la qualité des produits, la productivité du personnel et les profits pour tous — suivra. »^[59]

Pour nous en rendre compte, méditons tout d’abord les « principes directeurs » établis par Bill Gore, ingénieur chez Dupont de Nemours qui a créé W.L. Gore & Associates, Inc., une multinationale qui a notamment mis au point le Gore-Tex^[60]. Quatre principes sont « absolument nécessaires (et probablement suffisants). Ils doivent être respectés pour qu’une entreprise conserve une structure en treillage viable »^[61].

Chacun doit :

Ce petit « règlement » se fonde sur des principes éthiques : honnêteté, fidélité, respect, bienveillance, souci du progrès personnel. La référence à l’équité est particulièrement intéressante. En effet, équité vient du latin aequitas dont le premier sens est égalité. Le dictionnaire nous apprend que le mot implique non seulement une appréciation juste mais aussi le respect absolu de ce qui est dû à chacun^[63]. Or, qu’est-ce qui est dû d’abord et avant tout à chacun sinon son humanité, sa pleine humanité, c’est-à-dire d’être traité en homme dans le sens le plus complet du terme ?

Dans une autre entreprise, Sun Hydraulics, Corp. (société spécialisée dans l’industrie des valves hydrauliques), le fondateur, Bob Koski, a résumé ainsi la « philosophie » de l’entreprise :

Dans ce texte, plus fourni que le précédent, on retrouve les valeurs morales citées plus haut mais aussi le souci d’offrir la stabilité d’emploi, de meilleurs salaires, des horaires raisonnables, et de tout organiser et prévoir dans la transparence. Ce dernier point est important. Un économiste explique : « On ne peut traiter les salariés comme des adultes honnêtes et responsables que si on leur donne la possibilité de savoir ce qui se passe autour d’eux et de pouvoir influer dessus. »^[65] Le leader confirme : « Il ne faut pas s’attendre à ce qu’implication et partenariat fonctionnent sans mettre à la disposition, même du plus modeste salarié une information abondante. […​] Et une entreprise qui ne partage pas l’information en période favorable se disqualifie pour demander solidarité et concessions quand les temps sont durs. »^[66]

Comment devenir ce leader vertueux, serviteur, comment développer cette « disposition permanente à vouloir le bien », condition de l’amitié, de la solidarité ? En effet, nous ne naissons pas nécessairement parés de toutes les qualités nécessaires. Comment les acquérir ?

Aristote, encore lui, a répondu à la question. Question importante puisque pour le philosophe, la vertu est la condition du bonheur. Et l’on devient vertueux (on ne naît pas vertueux) en veillant au perfectionnement de sa nature, en faisant ce qui est propre à l’homme, en agissant concrètement selon des principes éthiques. Aristote distingue les vertus intellectuelles, qui viennent de l’instruction et les vertus morales, filles des bonnes habitudes. La vertu ne vient pas de la nature : aucune vertu morale ne naît naturellement en nous. En revanche, nous sommes naturellement prédisposés à les acquérir, à condition de les perfectionner par l’habitude. Nous n’obtenons de la nature que des tendances, des dispositions en puissance et c’est à nous ensuite de les faire passer à l’acte. D’où l’importance de la volonté et de l’action : par exemple, c’est en bâtissant que l’on devient architecte, en jouant de la cithare que l’on devient citharède. De même, c’est à force de pratiquer la justice, la tempérance, et le courage que nous devenons justes, tempérants et courageux. C’est à force d’affronter les situations dangereuses que nous devenons courageux, ou lâches, à force de les fuir. Il faut donc prendre garde lorsqu’on agit, parce que notre attitude forme notre caractère. La manière dont on est élevé dans l’enfance a également une importance fondamentale. La jeunesse est par excellence le temps du perfectionnement. Mais toute notre vie doit être un temps d’entraînement.

À l’époque contemporaine, un auteur plus accessible et plus pratique, Alexandre Dianine-Havard, a écrit de nombreux livres sur la question à destination des leaders^[1]. Descendant d’émigrants russes, il est né en France mais vit et travaille à Moscou. Le Manuel pratique du leader vertueux^[2] peut être particulièrement utile. En une soixantaine de pages, l’auteur explique comment en fonction de son tempérament, colérique, mélancolique, sanguin ou flegmatique, forger son caractère en acquérant les vertus les plus importantes pour la mission du leader : la prudence (pour prendre les bonnes décisions), le courage (pour prendre des risques et maintenir le cap), la maîtrise de soi (pour diriger nos passions), la justice (pour donner à chacun ce qui lui est dû), la magnanimité (pour tendre vers de grandes choses) et l’humilité (pour vivre dans la vérité sur soi-même et servir les autres).

Comment devenir un leader vertueux revient à se demander, dans le fond, à quelles valeurs nous sommes attachés ?

N.B. Les notions évoquées ici sont liées entre elles.